Совершенствования системы управления качеством продукции

К тому же при построении на предприятии системы менеджмента качества, допускаются следующие ошибки:

1. Одна из самых распространенных ошибок — нарушение порядка подготовки организации к введению в действие документов СМК. Обычно все начинается с написания внутренних стандартов предприятий, затем идет их корректировка, контроль выполнения, наказание виновных, планирование дальнейшей деятельности. На самом деле, согласно циклу Деминга, последовательность работы должна быть совсем другой: планирование улучшений, проведение улучшений, анализ и доработка улучшений и только после этого стандартизация;
2. Вторая ошибка, полностью дискредитирующая СМК,  — недобросовестная сертификация. Проверяется не внедрение СМК (ее к этому не готовили), а формальная готовность предприятия к сертификации.        

Разработка СМК может выполняться сторонними консультантами. Сертификация же и последующие надзорные (инспекционные) аудиты должны проводиться независимыми органами по сертификации СМК. В действительности все происходит иначе.

Часто можно встретить предложение такой услуги, как подготовка к сертификации по ИСО 9001. «Услуга» заключается в «натаскивании» сотрудников организации для последующего успешного прохождения внешнего аудита (сертификации). Это похоже на подготовку к Единому государственному экзамену (ЕГЭ), когда школьника обучают способам сдачи теста, а не дают конкретные знания. Консультирующие организации в 80—90% случаев работают под определенные органы по сертификации и знают их требования и особенности работы аудиторов. Органы по сертификации также заинтересованы в получении клиентов и нередко закрывают глаза на огрехи организации, выдавая сертификат соответствия. Клиент таким образом получает «комплексную» услугу «под ключ», причем гарантии успешной сертификации могут быть даны на начальном этапе работ — консультировании. Казалось бы, все довольны: консультанты получили свой гонорар, сертификационный орган — клиента, как минимум, на три года, до очередного ресертификационного аудита, заказчик — сертификат, дающий ему право на участие в очередном тендере, конкурсе и т.д. Только в работе заказчика ничего не изменилось, не считая появления нового сертификата на стене у директора. Однако не стоит упрекать в таком положении дел лишь консультантов и сертификационные органы. Зачастую именно «подготовка к сертификации» и нужна была клиенту (см. разд. «Некорректная постановка целей»).

3. Следующая ошибка — передача консультантами на предприятия типовой документации СМК, что может как исключить создание уникальной (нужной именно данному клиенту) системы, так и нарушить правильную последовательность  внедрения. Можно возразить: зачем лишний раз выдумывать документы, например по управлению документацией и записями, проведению внутренних аудитов? Эти процедуры в достаточной степени стандартизованы, и нет необходимости тратить время клиента на их подготовку. Нужна их серьезная, вдумчивая адаптация к конкретным условиям, а не примитивное исправление названия предприятия путем автозамены в документе Word.
4. На российских предприятиях тратится уйма времени на разного рода совещания, планерки и т.д., где рассматриваются все вопросы, касающиеся функционирования СМК. Однако далеко не всегда ведется протоколирование обсуждаемых вопросов и принятых решений (что, кстати, интересует аудиторов), но самое главное даже не это, а то, что решения на выполняются. СМК многими сотрудниками воспринимается как нечто изолированное от повседневной работы.
5. Отдельно стоит отметить, что язык стандарта ИСО 9001 непонятен большинству читателей и потенциальных пользователей. Возможно, в следующих версиях   разработчики стандарта будут использовать более ясный язык. А пока приходится консультантам переводить требования стандарта на язык, доступный сотрудникам предприятия. Однако, лучше всего при построении СМК руководствоваться именно оригиналом. Дело в том, что слова «система менеджмента качества» для большинства означают стремление к улучшению качества продукции. На самом деле, следует читать «система качественного управления». Именно управления процессами рассматривается в стандартах серии ИСО. Не имеет смысла говорить, что насколько этим два понятия различны.

 

2.6. Мероприятия по совершенствованию системы управления качеством продукции

 

Для совершенствования системы качества на ОАО «Пластик» необходимо следующее:

1. Необходимо безотлагательно решать проблемы по улучшению качества работы и поведения персонала. Это мощная основа реализации седьмого принципа СМК – «принятие решений, основанных на фактах».

Для реализации данного принципа необходимо обеспечить прослеживаемость продукции. Одним из способов является введение штрих-кодов.

Информация, содержащаяся там должна давать в случае необходимости полную информацию не только о дате производства и смене, но и о партии сырья (рецептуре), данные основных работников (например, мехобработчиков, сборщиков).

По результатам определенного периода работы предприятия (например, квартала) можно уже будет делать первые выводы о закономерности проявления дефектов. Собранная база данных позволит определиться с необходимыми мерами по предотвращению возникновения дефектов в будущем. Например, установить определенные требования к сырью, обучить или заменить конкретных работников, выполняющих ответственные операции.

2. Руководителям необходимо обратить внимание на свой стиль руководства, образ мышления. Качество личности проявляется в действиях и взаимоотношениях. Необязательность первого руководителя расхолаживает персонал. К некоторым руководителям трудно попасть на прием, никто не знает, когда «шеф» будет на рабочем месте. Имитация работы, бумаготворчество, излишняя отчетность, несоблюдение режима работы организации, выполнение работ в условиях постоянного дефицита времени, «оперативный» поиск «козлов отпущения», непомерные расходы на охрану и т.д. Это лишь неполный набор методов работы руководителей, который неприемлем в условиях эффективной работы СМК.

В МС ИСО серии 9000 главенствующая роль высшего руководства в менеджменте качества рассматривается, прежде всего, как лидерство и ответственность руководителя. Он обеспечивает единство цели и направления деятельности и организации, создает и поддерживает внутреннюю среду, в которой персонал будет полностью вовлечен в производственную деятельность организации.

Руководитель должен участвовать во всех значимых для коллектива событиях, лично отмечать заслуги работников, поздравлять на праздники.

Руководитель должен стать членом коллектива.

1. Один из основных принципов ИСО 9001:2000 – «вовлеченность персонала». Именно с этим возникают основные сложности. Необходимо создать такую корпоративную культуру, чтобы работать плохо было стыдно! Однако, на практике имеет место создания условий, при которых стыдно становится работать хорошо.

Следует отметить, что ОАО «Пластик» - режимное предприятие, с пропускной системой на территорию.

Огромный минус этого – отток молодых кадров. Многие молодые люди однозначно заявляют, что не пойдут работать «за колючку». Чтобы переломить сложившийся стереотип, необходимо пересмотреть саму систему досмотров на проходной. Одним из способов достижения этого является установка сканирующих устройств, позволяющие исключить физический контакт при досмотре, сам факт которого для многих является унизительным.

Нет ничего хуже, чем жить в эпоху перемен. Экономический кризис внес свои коррективы в работу предприятия. Однако, речь не об этом. За последние 3 года уже дважды менялась структура предприятия. Люди не знают, чего им ждать от завтрашнего дня. Соответственно работать, а тем более хорошо, – незачем!

Необходимо проанализировать работу предприятия с различными управленческими структурами, выбрать наиболее эффективную, максимально упростить связи между подразделениями, исключив зависимость между ними и двоеначалие.

Работники, в прямом смысле, не вовлечены в деятельность предприятия. Цели предприятия, политика в области качества написаны ничем не обязывающим высокопарным языком. Поэтому целью становится получение максимально возможной заработной платы. Т.к. у многих она зависит от количества отгруженной продукции, то качество изделия отходит на второй план. Самым главным становится – признание этого изделия качественным.

Эти факторы  «выключают» работников из качественного управления.

Чтобы переломить сложившуюся ситуацию, необходимо приложить массу усилий. Работник не будет чувствовать ответственности за свой труд, пока не будет чувствовать ответственности руководства за самого работника.

Необходимо прописать процедуру повышения квалификации работника: за определенный стаж работы или раньше, в случае достижения определенных успехов в труде, разработать адекватную систему поощрения работников, максимально исключив фактор личных симпатий и привязанностей, создать базу данных со сведениями о каждом работнике для дополнительного премирования на юбилеи и другие значимые даты. 

2. Система управления качеством включает в себя все этапы деятельности предприятия, начиная с закупок.

Логистическая служба должна просчитать тот объем запасов, который обеспечит непрерывную работу предприятия и исключит лишние затраты на хранение излишков. В результате хранения (особенно неоправданно длительного) происходит потеря качеств материалов, что сказывается на качестве производимой продукции. К тому же недостатки, выявленные по истечении длительного срока хранения, поставщиками не принимаются к рекламациям.

Оптимизация материального потока позволит сократить сумму денежных средств, вовлеченных в производство, потери, позволит оперативно реагировать на поставки материалов (сырья, комплектующих) не соответствующих требованиям технологии.

Данные мероприятия потребуют дополнительного технического оснащения производства, т.е. потребуются инвестиции. Однако, ожидаемый эффект от их внедрения не только позволит оптимизировать систему управления качеством, сократить потери от брака, но и сохранится длительное время.

Сокращение издержек производства благотворно скажется на величине прибыли, а оптимизация материальных запасов – на структуре баланса.

К тому же, внедрение этих мероприятий положит начало создания дружелюбной корпоративной культуры с прозрачной системой премирования и карьерного роста. Вовлеченность персонала, заинтересованность его в конечном результате является одним из основополагающих принципов построения системы управления качеством. Именно поэтому мероприятия по улучшению системы управления качеством ориентированы на работу с персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Проект мероприятий по совершенствованию системы управления качеством продукции на оао «пластик»

 

3.1. Совершенствование технологии процесса производства автокомпонентов на основе модернизации оборудования

 

Одним из основных аспектов производства качественной продукции является современное оборудование, максимально удовлетворяющее требованиям производства. Анализ возрастного состава оборудования на ОАО «Пластик» выявил следующие данные (табл. 3. 1.):

Таблица 3. 1.

Анализ возрастного состава оборудования по группам

Возрастная группа оборудования	Виды оборудования, ед.					Удельный вес, %
	Рабочие машины	Оборудование	Измерительные и регулирующие приборы	Прочие	Всего
До 5 лет	128	17	9	2	156	26,2
5-10 лет	121	15	21	7	164	27,6
10-20 лет	120	18	11	15	164	27,6
Более 20 лет	84	18	1	8	111	18,6
Всего	453	68	42	32	595	100,0
Удельный вес, %	76,1	11,4	7,1	5,4	100,0	-

 

По данным анализ можно видно, что удельный вес оборудования разных возрастных групп примерно одинаков, при чем более половины – это оборудование до 10 лет.

Проведенный анализ показал, что на предприятии проводится большая работа по техническому перевооружению производства. Постоянно ведется работа по обновлению парка.

В рамках внедрения мероприятия по модернизации оборудования, планируется:

1. оборудовать все сушилки литьевого материала приборами автоматического отключения и оповещения окончания режима сушки, автоматической загрузки в литьевую машину.

2. участки приготовления сырья для производства изделий из эластичного, интегрального и полужесткого пенополиуретана оборудовать автоматическим дозирующим оборудованием. Это позволит исключить погрешности, возникающие при ручном взвешивании компонентов.

В результате более точного приготовления рецептур и наиболее оптимальных режимов сушки материала планируется сократить уровень брака на 1%.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения данного мероприятия.

1. Сокращение  потерь от брака.

В среднем за предшествующие годы уровень РРМ составлял      ед.

В плановом периоде он должен составить ед.

Планируется произвести всего 125 000 000 шт. продукции.

Увеличение количества годной продукции составит:

125000000*(9594-9498)/1000000=12000.

Таким образом, для удовлетворения запросов потребителей достаточно будет произвести 125000000-12000=124988000шт. продукции.

В 2008 году затраты на 1 руб. реализованной продукции составили 96,4 руб., т.о. условная экономия от сокращения производства некачественной продукции составит:

12000*96,4=1156800 руб. в  год.

2. В результате  внедрения мероприятия произойдет  снижение трудоемкости изготовления  продукции на:

,

где Vп – плановый объем производства, шт.;

V - объем производства после внедрения мероприятия, шт.

3. Увеличение  производительности труда составит:

.

4. Относительное  уменьшение численности работников  составит:

чел.

5. Условно-месячная  экономия по зарплате составит:

Эзп=0,6*9867,7=5920,62 руб.

6. Условно-месячная  экономия на отчислениях на  социальные нужды:

Эсн=5920,62*0,26=1539,36 руб.

7. Годовая экономия  от внедрения данного мероприятия  составит: