Совершенствования системы управления качеством продукции

Таблица 2. 19

Данные по несоответствующей продукции за 2008 г.

Месяц	Кол-во произведенной продукции, ед.	Кол-во несоответствующей продукции, ед.	Кол-во несоответствующей продукции на 1 000 000 выпущенной (PPM) , ед.
1	2	3	4
Январь	6 159 149	49 262	7 998
Февраль	7 705 045	86 776	11 262
Март	8 469 353	70 273	8 297
Апрель	9 201 485	93 634	10 176
Май	9 683 396	95 882	9 902

Продолжение таблицы 2. 19.

1	2	3	4
Июнь	9 516 432	98 270	10 326
Июль	11 142 279	91 349	8 570
Август	12 953 508	129 005	9 959
Сентябрь	12 397 549	124 574	10 048
Октябрь	13 291 845	131 878	9 922
Ноябрь	11 847 566	122 201	10 314
Декабрь	11 162 772	92 012	8 243
ИТОГО	123 530 379	1 185 116	9 594

 

Мгновенное реагирование на появление брака затруднено тем, что:

- В основном используется конвейерное производство;

- Некоторые дефекты проявляются спустя время.

Согласно ИСО 9004-4 условия для улучшения качества зачастую требуют нового набора критериев участия, отношений и поведения, направленных на удовлетворение требования потребителя и постанову более перспективных целей.

Следует отметить, что в среднем по годам уровень брака изменяется незначительно (рис. 2. 5.).

Мы видим, что размах вариации по РРМ составляет всего 57 ед., т.е. ничтожно мал. Объяснение подобному явлению можно найти, проанализировав причины возникновения брака (рис. 2. 6.)

 

Рис. 2. 5. Величина РРМ в 2006-2008 гг.

Рис. 2. 6. Причины возникновения брака.

Как мы видим, более 60% составляют причины, связанные с освоением новых видов продукции, либо с поиском новых поставщиков сырья. В связи с тем, что ассортимент производимой продукции ежегодно обновляется, постоянно происходит отработка технологии по какому-либо виду продукции. Таким образом, в среднем по предприятию РРМ мало изменяется.

 

2. 3. 6. Результативность процессов

 

По результатам работы предприятия во втором полугодии 2008 года были получены следующие данные по результативности процессов (Приложение 23).

По итогам 2 полугодия 2008 года показатели процессов П 06 не достигли целевого значения. П01 - показатель "Количество аварийных ремонтов оборудования" по итогам 2008 года составил 18, показатель "Количество аварийных ремонтов оснастки" составил 428, по показателю "Внедрить методы диагностического обслуживания оборудования" методы диагностического обслуживания оборудования внедрены частично в связи с отсутствием необходимого персонала.

П 04 - показатель "Количество новой освоенной продукции" по итогам 2008 года составил 77 и достиг целевого значения, показатель "Уровень РРМ при изготовлении новой продукции при передаче ее в серийное производство" в 4 квартале 2008 года не отслеживался.

Как мы видим, фактическое значение процессов, в основной своей массе, достигло планового результата. Однако сильно завышен уровень РРМ, что напрямую влечет за собой увеличение себестоимости продукции.

 

2.5. Выводы по результатам анализа производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Пластик»

 

Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Пластик» в 2006-2008 гг. и существующей системы качества показал, что:

ОАО «Пластик» является платежеспособным предприятием.

Рост положительного финансового результата (чистой прибыли) в значительной степени связан с ростом прибыли от продаж, произошедшего из-за пересмотра цен на продукцию.

На рост выработки оказывает сильное влияние сокращение численности работников за счет выведения из структуры непрофильных подразделений.

Снижение себестоимости продукции происходит как за счет перехода к прямым закупкам, так и сокращением затрат на непрофильные активы.

Формирование оборотных активов происходит по большей части за счет заемных средств.

Основные производственные фонды и оборотные средства используются неэффективно.

Структура баланса не является оптимальной.

В 2008 году, по сравнению с 2007, произошло улучшение финансового состояния предприятия.

Произошло снижение коэффициента оборачиваемости оборотных средств, т.е. увеличилась продолжительность их оборота. В результате, вложенные средства дольше находятся в процессе производства, что требует дополнительного вложения средств для обеспечения его непрерывности.

Анализ показал сильную зависимость предприятия от заемных средств.

Существует много резервов повышения эффективности производства.

На ОАО «Пластик» действует система менеджмента качества на базе ИСО серии 9000;

Основные потребители считают ОАО «Пластик» надежным поставщиком;

Процессы, в основной своей массе, достигают планового результата.  Однако, некоторые плановые показатели практически достигли максимально возможного значения, что ставит исполнителей в жесткие рамки, не оставляя места для ошибок и экспериментов;

Отслеживается степень достижения плановых показателей, а не динамика достижения показателей. В этом случае определенный показатель рассматривается отдельно, без привязки к другим показателям. Однако, самое главное в управлении качеством не столько непременное достижение поставленных целей, сколько постоянное совершенствование.

Анализ состояния работы СМК на предприятии позволил выделить следующие причины их низкой результативности и эффективности.

1. Некорректная  постановка целей. По различным  данным, чаще всего российские  компании ставят целью получение сертификата и комплекта стандартов для повышения своей конкурентоспособности при участии в тендерах. Гораздо реже целью является приобретение за небольшие деньги инструмента управления, который наведет порядок на предприятии.

В Европе же цель внедрения СМК – не только порядок на производстве и обеспечение бездефектного изготовления продукции, но и процесс постоянного совершенствования, который и является основным источником выгоды от функционирования СМК.

2. Использование возможностей системы сдерживается уверенностью управляющего персонала в том, что качество получается как бы само собой, т.е. является «приложением» к технологии, следствием самого существования изготовленной продукции. На многих российских предприятиях бытует мнение, что качество продукции обеспечивается исключительно отделом технического контроля (ОТК) на заключительной стадии производства. Это в корне противоречит идеологии стандартов ИСО серии 9000, суть которой в том, что качество создается на всех стадиях жизненного цикла продукции: при планировании, проектировании, подготовке производства, закупках и т.д.

3. Широко распространено заблуждение, что приведение в соответствие со стандартом ИСО 9001 документооборота и порядка действий по обеспечению качества и есть внедрение СМК, хотя это только создание начальных минимальных условий для работы.

4. Зачастую к процедурам и требованиям системы относятся формально или просто игнорируют их. Это происходит из-за инертности коллектива или отсутствия  производственной дисциплины. Как правило, в организациях разработано множество нормативных и распорядительных документов (положения, инструкции, регламенты, стандарты предприятий и т.д.). Однако всегда существует возможность отступления от их требований без должного обоснования.   Например, ОТК  может забраковать партию готовых изделий, которые должны быть поставлены  в кратчайшие сроки, но по звонку из дирекции предприятия продукция все же уйдет потребителю. Наличие данного фактора может быть объяснено общей ситуацией в России, когда разработанные и действующие законы в полной мере не выполняются,  в том числе теми, кто обязан следить за их исполнением. Это, проецируется на уровень 
любого хозяйствующего субъекта.

5. Много вреда наносит отсутствие интеграции СМК в систему управления 
предприятием, а также противоречия   между   действующей   системой управления и требованиями стандартов ИСО серии 9000. Причем СМК нередко накладывается на неэффективную систему управления предприятием, которая берет начало еще с советских времен. Таким образом, две системы работают изолированно друг от друга. Одна — для себя, так как она понятна и  руководству,  и сотрудникам предприятия (с уже существующими планами, положениями, должностными инструкциями и пр.), а вторая (СМК) — для аудиторов, которые приезжают раз в год на надзорные аудиты, делают замечания и в итоге подписывают акты о выполненных работах. Все стороны устраивает сложившаяся ситуация безотносительно к эффективности внедренной СМК.

6. Укоренилось мнение об излишнем количестве документации, которая разрабатывается при построении СМК и не находит практического применения. Приходится убеждать людей, что документов больше не станет, а правильно построенная СМК выполняет, помимо своих основных задач, функцию оптимизации документооборота предприятия.

Правда, в ряде случаев лишняя документация может появиться. Например, когда организация заимствует комплект документов родственного предприятия без достаточного обоснования потребности в том или ином документе, или если предприятие обратилось к консультантам, имеющим свои заготовки и наработки, которые без особых раздумий «внедряются» у заказчика. В таком случае можно сказать, что объем документации СМК обратно пропорционален квалификации консультантов.

7. Бесспорно, на эффективность системы значительно влияет физически и морально устаревшее оборудование (на некоторых предприятиях износ основных фондов составляет 80%), что не позволяет уменьшить влияние человеческого фактора на технологический процесс и делает практически невозможным достижение уровня качества сложных изделий, характерного для передовых зарубежных предприятий. В последние годы многие российские предприятия стали тратить больше 
средств на техническое перевооружение. Обидно, что финансово-экономический кризис в очередной раз затормозит этот процесс.

8. Одна из бед российских предприятий — традиция наказывать виновных за выпуск бракованной продукции, вместо того чтобы искать и устранять причины брака.

9. Серьезно влияет на эффективность СМК отсутствие компетентных руководителей, подготовленных для работы в новых условиях. В частности, современный успешный топ-менеджер должен быть настроен на постоянное 
повышение своей компетенции, чего не скажешь о большинстве руководителей 
российских предприятий .

10. Осложняет развертывание целей в области качества по всем уровням организации чрезмерная замкнутость линейно-функциональной системы управления на высшее руководство, что делает СМК нерезультативной. О потребителе практически забывают после получения заказа до момента поставки продукции.

11. Безусловно, влияет на СМК низкий уровень управления кадрами. Отсутствие инвестиций в развитие персонала, низкая заработная плата, отсутствие  коммуникаций по важнейшим вопросам  деятельности  организации.

12. Одна из главных причин неэффективности СМК — оторванность от финансово-экономических процессов, при том, что без соответствующих инвестиций совершенствование процессов управления качеством невозможно. Кроме того, менеджмент качества требует долгосрочного планирования (т.е. установленных стратегических целей на несколько лет вперед). В России же в 90-х гг. сложилась практика управления на основе краткосрочных финансово-экономических показателей, имеющих низкую оперативность (на самом деле реальные финансовые результаты достигаются только после завершения определенного периода).