Совмещение профессий и ее влияние на эффективность деятельности предприятия

 

 Коммерческий директор  руководит службами материально-технического  обеспечения производства и реализации  готовой продукции, а также  финансовыми ресурсами предприятия.  Ему подчиняются: отдел материально-технического  обеспечения производства, маркетинговая  служба, финансовый отдел, транспортный  отдел и др. Возможна и несколько  другая подчиненность ряда функциональных отделов, например, финансового отдела, вычислительного центра, что регулируется приказами директора предприятия.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ  ЦЕХОМ

 

 

На предприятиях применяется  преимущественно цеховая структура  аппарата управления, когда для управления каждом цехом создается свой относительно небольшой аппарат, так как в  цехе осуществляется ряд функций  по планированию, учету, техническому обслуживанию производства.

 

 Цех возглавляется  начальником, который руководит  производственной, технической, хозяйственной  деятельностью и социальным развитием  коллектива цеха. Он подчинен  непосредственно директору, функциональные  органы заводоуправления не могут  отдавать ему каких-либо распоряжений. Все распоряжения работникам  цеха, от кого бы они ни исходили, не могут отдаваться, минуя начальника  цеха.

 

 В качестве показателей формирования структуры аппарата управления цехом принимаются: число производственных участков, уровень специализации, условия размещения цеха, степень централизации функций управления в масштабе предприятия и другие организационно-технические особенности предприятия. В общем случае рекомендуется создавать цехи с численностью рабочих не менее 100 человек. При большом объеме работы по управлению назначается один или два заместителя начальника цеха. Один из них руководит технической подготовкой производства, другой – планированием и регулированием хода производства.

 

 На предприятии, где  все функциональные службы централизованы  на уровне предприятия или  отдельных его производств, цех  не имеет функциональных служб.  При децентрализованном выполнении  функций управления в цехах  создаются соответствующие бюро, службы: планово-диспетчерское бюро, бюро организации труда и заработной  платы, техническое бюро, бухгалтерия, службы технолога, механика, энергетика; либо эти функции выполняют отдельные ответственные исполнители.

 

 Основной структурной  единицей цеха является производственный  участок. Он возглавляется при  больших размерах цеха начальником  участка или старшим мастером, но чаще всего мастером. В качестве  показателей формирования производственного  участка принимаются число рабочих,  особенности технологического процесса, коэффициент специализации рабочих  мест, уровень механизации и автоматизации  труда и ряд других. Число подчиненных  ма­стеру рабочих устанавливается  с учетом рекомендуемых норм  управляемости. Например, для слесарно-сборочных  участков предприятий тяжелого  и транспортного машиностроения  рекомендуемая норма числа рабочих,  подчиненных мастеру, составляет  от 22 до 38 человек. Должность старшего  мастера вводится при условии  подчинения ему не менее трех  мастеров, а должность начальника  участка – при подчинении ему  не менее двух старших мастеров.

 

 Мастер является низовым  руководителем и организатором  производства и труда на участке.  Он назначается на должность  и освобождается от должности  директором предприятия по представлению  начальника цеха. Мастер – важное  звено в структуре управления  цехом, подчиняется непосредственно  начальнику цеха, а в тех цехах,  где есть начальники участков  – начальнику участка (старшему  мастеру). Мастеру предоставлено право распределять работу по рабочим местам; принимать на работу рабочих и освобождать от работы с утверждения начальника цеха; представлять к поощрениям и налагать взыскания; премировать передовых рабочих: контролировать своевременность и качество обслуживания рабочих мест соответствующими службами; следить за соблюдением норм техники безопасности на рабочих местах бригады с учетом принятой технологии; предупреждать брак и простои в работе; устранять потери сырья, полуфабрикатов, энергии, материалов. Все распоряжения администрации цеха рабочим должны отдаваться только через мастера.

 

 На предприятии широкое  распространение получила такая  форма коллективной организации  труда, как бригада. Бригада  является первичной ячейкой трудового  коллектива, низовым звеном производственной  структуры предприятия. Производственную бригаду возглавляет бригадир (старший рабочий), не освобожденный от основной работы в качестве рабочего. Бригадир назначается приказом начальника цеха — передовой квалифицированный рабочий, обладающий организаторскими способностями и пользующийся авторитетом у членов бригады. Он является ближайшим помощником мастера в деле организации труда, выполнения планового задания, осуществления оперативного руководства бригадой.

 

 Состав бригады формируется,  как правило, на добровольных  началах, ее отличительными чертами  является коллективизм в работе  и самоуправление. Самоуправление  предусматривает самостоятельное  распределение работ между членами  бригады, определение размера  заработной платы с учетом  коэффициента трудового участия  члена бригады, проведение важнейших  мероприятий с согласия бригады.  Это наиболее демократичная форма  управления, основанная на воспитании  у работников бригады чувства  коллективизма.

 

 Для успешной работы  бригады важно обеспечить правильный  выбор типа бригады, установить  ее численный состав и порядок  организации работ в условиях  цехового хозрасчета. Большинство  бригад в машиностроении являются  специализированными, работающими  в одну смену. Прогрессивным  считается создание комплексных,  сквозных бригад, включающих рабочих  различных специальностей.

 

 Численный состав рабочих  в бригаде зависит от ряда  условий производства: размера производственной  площадки, занимаемой бригадой, трудоемкости  выполняемых работ, типа производства (серийный, массовый). Так как бригадир (старший рабочий) в значительной  мере упрощает мастеру управление  бригадой, то численность рабочих  на участке, приходящихся на  одного мастера, несколько возрастает  по сравнению с рекомендованными  нормами управляе­мости. В ведении мастера могут находиться 2—3 бригады.

 

4. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ  УПРАВЛЕНИЯ

 

 

Необходимо отметить, что  эффективность управленческого  труда работников зависит от субъективного  фактора. Если производительность труда  рабочего сравнительно легко измеряется продукцией, изготовленной в единицу  времени, то итог работы инженера нельзя, определить путем самого точного  подсчета количества выполненных им листов графического материала. Успех  работы специалиста фиксируется  вещественно и достоверно в труде  других. Поэтому эффективность труда  руководителя, специалиста, служащего  обнаруживается в последующих результатах: росте выпуска продукции производственными  подразделениями предприятия, снижении себестоимости продукции, росте  производительности труда, прибыли, рентабельности, повышении платежеспособности предприятия, иными словами, определяется уровнем  воздействия на процесс производства.

 

 Каждая система управления  предприятием специфична и характеризуется  особым сочетанием структурных  элементов, применяемых форм, методов  управления. Таким образом, не  существует универсальных правил, говорящих о том, какие именно  виды управленческого труда заведомо  бесполезны. Достоверная оценка  возможна лишь в результате  конкретного анализа, знания множества  обстоятельств, правильная оценка  которых становится доступной  лишь после подробного их изучения  на предприятии. Поэтому в решении  проблемы улучшения и удешевления  системы управления недопустимы  шаблонность, отказ от учета  особенностей производства и  управления им. Вместе с тем  не следует исключать возможность  и целесообразность использования  типовых разработок и рекомендаций  по совершенствованию систем  управления, но при обязательном  условии приспособления их к  конкретным целям управления.

 

 Повышение результативности  труда в сфере управления осуществляется  гораздо медленнее, чем в сфере  основного производства. Управленческий  труд имеет ряд специфических  особенностей как по предметам,  средствам, результатам труда,  так и по способам оценки  его эффективности. Необходимость  гибкого реагирования на запросы  рынка

 

 требует качественных  изменений в действующих системах  оперативного управления производством.  Для оценки качества реализации  функций управления, использования  методов управления, техники и  информации в отдельных структурных  элементах системы управления  на различных ее уровнях выделяют  частные и обобщающие показатели.

 

 Частными показателями, характеризующими качество реализации функции управления, являются: использование укрупненных плановоучетных единиц при формировании планов; взаимоувязка бизнес-планирования и оперативно-календарного планирования; использование величин опережения при формировании плановых заданий цехам, участкам; использование оптимизационных методов в планировании; анализа выполнения утвержденных заданий для прогнозирования хода производства; использование нормативного метода регулирования текущего хода производства; использование поточного, партионного и единичного методов организации производства; использование расчетно-аналитического метода нормирования при установлении норм времени; организация объекта управления с учетом предметной специализации производства.

 

 Эффективность управления  измеряется, в конечном счете,  общими оценочными показателями  результатов производственно-хозяйственной  деятельности предприятия. Однако  эти показатели не выявляют  однозначной связи и разделения  фактического повышения эффективности  управления с совершенствованием  других сторон экономической  деятельности на предприятии.  К числу обобщающих показателей,  характеризующих качество реализации  функции управления, относится удельный  вес административно-управленческого  персонала в общей численности  промышленно-производственного персонала  предприятия, удельный вес расходов  на управление в объеме реализованной  продукции. Косвенно эффективность  системы управления производством  может быть измерена такими  обобщающими показателями, как уровень  прибыли, уровень выполнения договорных  обязательств и соблюдение ритмичности  производства, размер незавершенного  производства, уровень загрузки  оборудования, уменьшение длительности  производственного цикла.

5. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ  УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА РАБОТНИКОВ, УЖЕ ВЫПОЛНЯЮЩИХ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

 

 

Повышение эффективности  управленческого труда может  происходить за счет: устранения потерь рабочего времени, совмещения профессий, совершенствования кадровой политики и систем оплаты труда, создания маркетинговой  службы, механизации управленческого  труда.

 

 

 Устранение потерь  рабочего времени может происходить  за счет ликвидации ненужной  работы, т, е. работы, которая не  влияет на ход производства; лучшей  организации исполнения отдельных  операций управления, которые бесспорно  воздействуют на ход производства; повышения эф­фективности отдельных операций управления производством на предприятии. На каждом предприятии существует еще много операций управления, которые никакого воздействия на ход производства не оказывают. Примером низкого уровня организаций исполнения управленческой операции может служить повторное заполнение стандартных частей нарядов и других документов, которые можно было бы включить в содержание бланка. Примером потерь рабочего времени в результате низкой эффективности операций по управлению являются так называемые «заботы» об обеспечении предприятия материальными и финансовыми ресурсами, отвлекающие от дела представителей всех управленческих специальностей.

 

 Повышение эффективности  управленческого труда за счет  совмещения функций управления  достигается путем расширения  области обслуживания в пределах  одинакового вида работ или  совмещения видов работ в пределах  данного управленческого участка.  Изучение фактической загрузки  рабочего дня управленца, специалиста,  служащего указывает на значительные  возможности совмещения профессий.  Так, фотографии рабочего дня  этих категорий работников свиде­тельствуют, что потери рабочего времени  составляют от 20 до 40%. Однако совмещение  функции управления как формы повышения производительности труда работников управления не получило должного распространения.

 

 Эффективность, результативность  управленческого труда, общественное  положение предприятия во многом  определяются направлениями и  потенциалом кадровой политики. Кадровая политика тесно связана  с различными областями хозяйственной  деятельности предприятия. Практически  ею обусловлены все принимаемые  на предприятии решения, поэтому  нет четких границ между кадровой  политикой и менеджментом предприятия.  Старая истина – все дело  в людях – реализуется на  практике каждого эффективно  работающего предприятия во всем  мире. Работники предприятия (носители  капитала, руководители, сотрудники) имеют  общие и групповые интересы. Предприятие  также тесно связано с внешними  участниками, имеющими многообразные  интересы, – покупателями, поставщиками, кредиторами, государством. Именно  гармонизация интересов всех  работников предприятия, внешних  участников произ­водства должна составлять основу кадровой политики. Определенный интерес представляет опыт проведения кадровой политики передовыми фирмами Японии, в основу которой положены следующие принципы: а) готовность руководства фирмы вкладывать капитал в развитие людских ресурсов, не рассчитывая на быструю материальную отдачу; б) управленческий персонал должен бороться за хорошее отношение к себе со стороны трудовых кадров; в) реализация принципа «пожизненного найма» для достаточно хорошо выполняющих работу в течение заранее установленного срока; г) среднее управленческое звено должно использовать в работе не только профессиональное мастерство своих подчиненных, но и их заинтересованность в результатах своего труда.