Управление конфликтами на предприятии на примере ООО «Элит»

Продолжение таблицы 2.5

9.Текучесть кадров, %	8,54	10,92	2,38	27,87
10.Фондоотдача	62,11	75,03	12,92	20,8
11.Фондоемкость	0,016	0,013	-0,003	-18,8
12.Фондовооруженность	43,21	45,38	2,17	5,0
13.Фонд оплаты труда, тыс.руб.	5321	6725	1404	26,4

Коэффициент рентабельности продаж рассчитывается по средствам деления прибыли от продаж на выручку от реализации. Характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. С 2009 по 2010 года прибыль с рубля продаж увеличилась на 1,22 рубля.

Рентабельность услуг исчисляется путем отношения прибыли от продаж к сумме затрат по реализованной продукции. Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. С 2009 по 2010 года прибыль с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции, увеличилась на 1,53 рубля, то есть на  26,75%.

Что касается производительности труда, то стоит отметить, что она увеличилась на 23,83%. Это говорит о полном использовании трудовых ресурсов и показывает резерв для получения большей прибыли при максимальном использовании трудовых ресурсов.

Общая численность персонала увеличилась на 14,4% или 6 человека.

Главная цель финансовой деятельности предприятия – наращивание собственного капитала и обеспечение устойчивого положения на рынке. Для этого необходимо постоянно поддерживать платежеспособность и рентабельность предприятия, а так же оптимальную структуру актива и пассива баланса. При оценке финансовой устойчивости ООО «Элит» видно, что Общество является финансово устойчивым.

Проведем анализ относительного показателя текучести. Им является коэффициент текучести кадров – определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

Кт = (Рв/ρ)*100%,                                                                                          (2.4)

где Кт - коэффициент текучести;

Рв – численность работников уволенных по причинам текучести;

ρ – среднесписочная численность работников.

Текучесть является одной из распространенных форм подвижности кадров.

Рассчитаем текучесть кадров за 2008 и 2009 года.

Кт 2009 = 5/42*100% = 11,90%

Кт 2010 =7/48*100% = 14,58%

С 2009 по 2010 года коэффициент текучести кадров увеличился с 11,90% до 14,58% (увеличился на 2,68%).

По мнению В.Р. Веснина  нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год [8, с.29]. Таким образом, текучесть кадров в  ООО «Элит» составляет 14,58% в 2010 году, и является достаточно высокой.

Что касается непосредственно изучаемых нами отделов, то в отделе товародвижения текучесть кадров самая высокая, так как на этом участке работает 18 человека, а поменяло работу за данный период 5 человек, соответственно текучесть кадров составила 27,8%, хотя в прошлом периоде текучесть была ниже и составила 18,7%. Рассчитаем коэффициенты текучести:

Кт 2010 =5/18*100% = 27,8% ≈ 28%

Кт 2009 =3/16*100% = 18,7% ≈ 19%

В отделе продаж на 10 работающих человека поменял работу только 2 человек, по сравнению с предыдущим годом (1 человек или 12,5%) и текучесть кадров на 2010 год  составила 13,04%.

Кт 2010 = 2/10*100% = 20%

Кт 2009 = 1/8*100% = 12,5%

Рисунок 2.1 – Оценка текучести кадров в производственных подразделениях ООО «Элит»

Важно определить мотивы текучести – непосредственные причины увольнения отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

- неудовлетворенность производственно-экономическими  условиями (условиями и организацией  труда, режимом работы, размером  зароботка, отсутствием возможностей  для повышения образования и  квалификации);

- высокий уровень конфликтности;

- неблагоприятный социально-психологический  климат;

- прочие мотивы.

Учитывая, что предметом нашего исследования является процесс по управлению конфликтами на предприятии ООО «Элит» следует отметить, что многие данные меры как раз способствуют совершенствованию изучаемого процесса.

 

 

2.3 Анализ трудового потенциала  предприятия ООО «Элит»

 

 

Для проведения анализа трудового потенциала ООО «Элит» составим таблицу 6 и рассмотрим основные показатели по таким направлениям: численный состав персонала; структура персонала по полу; распределение персонала по стажу работы; образовательный уровень персонала.

 

Таблица 2.6 - Система показателей, характеризующих трудовой потенциал  ООО «Элит»

Показатели	Всего		В том числе по категориям
			Руководители		Специалисты		Служащие
	человек	%	человек	%	человек	%	человек	%
1.Персонал предприятия	48	100	4	8,3	10	20,9	34	70,8
2. Структура персонала  по полу: Мужчины	26	54,2	-	-	2	4,2	24	50
Женщины	22	45,8	4	8,3	8	16,7	10	20,8
3.Возрастной состав персонала: до 20 лет	2	4,2	-	-	-	-	3	2,5
20-30	30	62,5	1	2,1	8	16,7	56	47,1
31-40	10	20,8	3	6,2	2	4,2	17	14,3
41-50	6	12,5	-	-	-	-	8	6,7
4.Распределение персонала  по стажу работы: до года	6	12,5	-	-	-	-	2	4,2
1-3	12	25	1	2,1	3	6,3	8	16,7
3-5	22	45,8	1	2,1	4	8,3	17	35,4
5-10	8	16,7	2	4,2	3	6,3	3	6,3
10-20	-	-	-	-	-	-	-	-
свыше 20	-	-	-	-	-	-	-	-
5.Образовательный уровень  персонала: неполное среднее	-	-	-	-	-	-	-	-
Общее среднее	1	2,1	-	-	-	-	1	2,1
Среднее профессиональное	7	14,6	-	-	-	-	7	14,6
Незаконченные высшее	18	37,5	-	-	2	4,2	16	33,3
Высшее	22	45,8	4	8,3	8	16,7	10	20,8
Текучесть кадров	7	14,58					7	14,58

Численность работников на предприятии в 2010 году составила 48 человек.

Показатель численности работников на предприятии имеет тенденцию к увеличению.

 

Рисунок 2.2 - Численность персонала

 

Структура рабочей силы по категориям занятых характеризуется следующими показателями:

- структура персонала  по полу характеризуется тем, что мужчин почти на 10% больше, чем женщин;

- число обслуживающего  персонала на одного руководителя:

34/4=8,5

По полученным данным видно, что на одного руководителя приходится 9 работников;

Число обслуживающего персонала на одного специалиста:

34/10=3,4

По полученным данным, на одного специалиста приходится 3 обслуживающих работника;

- число специалистов к  руководителю:

10/4=2,5

Округляя полученные данные, видно, что на трех специалистов приходится 1 руководитель.

Доля руководителей в общей численности персонала:

4/48=0,08

Возрастной состав персонала можно представить в виде диаграммы.

Рисунок 2.3 - Возрастная структура персонала организации

Возрастная структура характеризуется средним возрастом и рассчитывается как сумма возрастов всех сотрудников, разделенных на число занятых в организации:

(40+750+350+270)/48=1410/48=29,37,

Где 119 – число всех сотрудников;

1410– сумма возрастов всех сотрудников;

29,37 – средний возраст работника ООО «Элит».

Общий стаж работы:

(6+24+88+60)/48=178/48=3,7

Уровень образования анализируется посредствам группировки (неполное среднее, общее среднее, среднее профессиональное, незаконченное высшее, высшее) и выявления соответствия образования занимаемой должности по категориям работников.

На руководящей должности работают все люди с высшим образованием.

Из общего числа работников на специалистов приходится 4,2% с незаконченным высшим образованием и 16, % специалисты с   высшим образованием.

Что касается служащих, то из общего числа работников на служащих приходится 2,1% общее среднее образование, 14,6% среднее профессиональное образование, 33,3% незаконченное высшее образование и 20,8% высшее образование.

 

 

2.4 Диагностика уровня конфликтности  и стилей поведения руководителей в конфликтных ситуациях

 

 

Конфликт является неотъемлемой частью процессов взаимодействия между людьми. Конфликт в организации может принимать самые различные виды. Основной причиной такой ситуации являются противоречия между аспектами личности сотрудников организации. В зависимости от типа конфликта руководитель организации выбирает вид антиконфликтного поведения, или способ управления конфликтами.

Объектом диагностики уровня конфликтности и стилей поведения руководителей организации в конфликтных ситуациях явились два производственных отдела предприятия ООО «Элит»: отдел товародвижения 18 человека и отдел продаж 10 человек.

Определение уровня конфликтности в указанных отделах мы проводили по методике, описанной А.А. Урбанович [24, с. 531]. Работникам была предложена анкета, состоящая из 14 вопросов с возможными вариантами ответов для определения уровня конфликтности в группе: да; нет; не знаю (см. приложение Д). После выявления уровня конфликтности каждого работника мы находим средний уровень конфликтности в группе.

Интерпретация результатов тестирования показала, что в отделе продаж преобладает низкий (24%) и средний (33%) уровень конфликтности, тогда как самый высокий процент конфликтности в отделе товародвижения - 40%.

Дальнейшие наши наблюдения за действиями и поведением руководителей отделов, а также проводимые с работниками беседы подтвердили результаты нашей анкеты о том, что в производственном отделе продаж уровень конфликтности меньше, чем в отделе товародвижения.

 

Рисунок 2.4 – Графическая интерпретация результатов теста по определению уровня конфликтности

Выявив уровень конфликтности в производственных отделах предприятия, мы продолжили исследование и использовали другую анкету, 
которая позволила нам определить стратегии поведения руководителей отделов в конфликтных ситуациях (см. приложение Е).  

Для описания стратегий и тактик конфликтного взаимодействия мы использовали двухмерную модель К. У. Томаса и P. X. Килменна. За основу здесь берется степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера. Если представить это в графической форме то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую проанализировать конфликт и выбрать оптимальный стиль поведения. Она, в свою очередь, позволяет для каждого человека создать собственную стратегию разрешения конфликта.

Данный опросник позволяет определить стили поведения в конфликтных ситуациях: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление и значение каждого из пяти стилей (тактик) может колебаться от 0 до 12 баллов.

Оптимальной стратегией поведения в конфликте считается такая, когда применяются все пять стилей поведения, и каждый из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов. Результат отличен от оптимального, если одни

тактики (стили) имеют значения ниже 5 баллов, другие - выше 7 баллов (сумма баллов равна 30).

Мы предложили начальнику отдела товародвижения и начальнику отдела продаж с помощью опросника Томаса-Килменна определить, характерные лично для них, особенности поведения в конфликтной ситуации. Для того чтобы выяснить, к какому стилю они наиболее склонны, мы порекомендовали руководителям отделов, внимательно прочитать каждое из 30 двойных высказываний - А и Б, и выбрать то из них, которое в большей степени соответствует тому, как они обычно поступают и действуют.