Управление конфликтами на предприятии на примере ООО «Элит»

 Анализ результатов проведенной  анкеты показал, что уровень соперничества  у начальника отдела товародвижения 11 баллов, что является одним из  высоких показателей, уровень сотрудничества  и компромисс составляет одинаковое  количество - 6 баллов, уровень избегания  равен 5 баллам, а приспособление - 2 баллам. У руководителя другого  отдела – начальника отдела  продаж выявились следующие показатели: уровень соперничества составил 4 балла, сотрудничество и компромисс  составили 9 баллов, избегание – 5 баллов, компромисс – 3 балла.

 

Рисунок 2.5 – Графическая интерпретация результатов теста по определению стиля поведения в конфликтных ситуациях

 

Сопоставив результаты обеих анкет можно сделать следующие выводы по каждому руководителю:

1. Начальник отдела товародвижения: у данного руководителя в большей  степени проявился стиль поведения  в конфликтной ситуации, который  определяется как соперничество, в руководстве он стремиться  удовлетворить и отстоять свои  интересы, предполагает активные  действия и самостоятельный путь  выхода, когда исход очень важен  только для него не включая  во внимание интересы и мнения  его подчиненных. Вследствие выбранной  тактики поведения руководителя  и уровень конфликтности в  данном отделе останется высоким  и в дальнейшем.

2. Начальник отдела продаж: данный  руководитель по показателям  сочетает в себе два преобладающих  стиля поведения в конфликтах - сотрудничество и компромисс. С  одной стороны руководитель совместно  с участниками конфликта создает  альтернативы, которые бы полностью  удовлетворяющие обе стороны, с  другой стороны если в данной  ситуации этот стиль не приемлем, тогда руководитель постарается  придти к компромиссному решению, то есть в частичном удовлетворении  своих интересов и частичном  выполнении желаний другого оппонента. При применении такого стиля  поведения в конфликтной ситуации  в данном отделе и уровень  конфликтности будет оставаться  на низком уровне.

 

 

2.5 Оценка социально-психологического климата и взаимоотношений в подразделениях предприятия ООО «Элит»

 

 

Для выявления уровня взаимоотношений внутри каждого отдела нами был использован тест для определения социально-психологического климата в коллективе. Данный тест взят нами на специальном портале для менеджеров HP-Portal, который находится по адресу: www.hr-portal.ru.   В тесте работникам каждого отдела предлагалось 74 суждений, из которых им было необходимо выбрать наиболее подходящие для атмосферы коллектива, в котором они работают. Все суждения показывают степень развития коллектива, а следовательно и характеристики социально-психологического климата в нем. Эти характеристики таковы: ответственность, коллективизм, сплоченность, контактность, открытость, организованность, информированность (см. приложение И).

Полученные результаты анкет были сведены к среднему показателю по всему коллективу. Анализ результатов показал, что уровень социально-психологического климата в отделе товародвижения равен 6 баллам, а в отделе продаж - 8 баллов (максимальная оценка социально-психологического климата составляет 10 баллов).

 

Рисунок 2.6 – Общий уровень социально-психологического климата

 

Таким образом, в отделе товародвижения наблюдается низкий, приближенный к среднему уровень социально - психологического климата в коллективе, а в отделе продаж - к оптимальному, приближенному к идеальному, уровню.

Следует отметить, что оценка социально - психологического климата в 9 -10 баллов соответствует идеальному уровню.

Рисунок 2.7 - Графическая интерпретация результатов теста по определению социально – психологического климата.

 

Сопоставив результаты анкеты по определению социально-психологического теста и тесты по оценке уровня конфликтности и стилей поведения в конфликтных ситуациях, мы смогли установить следующие взаимосвязи:

1. Уровень развития взаимоотношений  в отделе товародвижения  низкий. Самые высокие баллы анкет  были по таким показателям  как, информированность и организованность. Стиль поведения в конфликтной  ситуации руководителя данного  отдела соперничество, следовательно, так как в своем управлении  он стремиться удовлетворить  и отстоять свои интересы, не  включая во внимание интересы  и мнения его подчиненных. Но  темнее менее старается организовать  процесс работы, давать необходимые  рекомендации по выполнению  работ. Именно  поэтому  данные  характеристики  получили наивысшие баллы среди  остальных. По остальным показателям  наблюдаются очень низкие баллы, то есть все, что касается взаимодействием  внутри группы(коллективизм, сплоченность, контактность, открытость, ответственность) развито не в полной мере. Работники  не всегда доверяют друг другу, отсутствует взаимопонимание в  коллективе, соответственно и уровень  конфликтности в данном отделе  очень высок.

2. Уровень  социально-психологического климата  в отделе продаж оказался самым  высоким. Здесь наблюдается противоположное  положение характеристик, чем в  отеле товародвижения. Так как  стиль поведения в конфликтной  ситуации у руководителя данного  отдела определяется как сотрудничество  и компромисс, то и баллы по  таким показателям, как коллективизм, сплоченность, открытость и контактность  больше остальных. В этом коллективе  комфортная и дружелюбная атмосфера, и уровень конфликтности в  данном отделе соответствует  низкому уровню.

Анализ полученных результатов показывает, взаимосвязь влияние стиля управления руководителя в конфликтной ситуации на уровень конфликтности в группе, что в свою очередь отражается на степень развития социально-психологического климата в коллективе.

3 Совершенствование  процесса управления конфликтами  в организации ООО «Элит».

3.1 Рекомендации по совершенствованию  процесса управления конфликтами  в организации

Проведенное нами исследование позволило не только выявить, влияние стиля управления руководителя в конфликтной ситуации на уровень конфликтности в группе, но и дало возможность сформулировать ряд рекомендаций руководителям по совершенствованию процесса управления конфликтами в исследуемой организации.

Руководитель отдела товародвижения в своей практической деятельности не способен создать бесконфликтную атмосферу в коллективе, так как проведенные исследования показали, что уровень конфликтности находится на высоком уровне, а преобладающим стилем поведения в конфликтной ситуации является «соперничество». В своем управлении руководитель стремиться удовлетворить и отстоять свои интересы, не включая во внимание интересы и мнения его подчиненных, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе. На наш взгляд руководителю отдела товародвижения следует избрать такую стратегию поведения в конфликте, когда применяются все пять стилей поведения в равной мере: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление. Это позволит руководителю управлять конфликтами в зависимости от сложившейся ситуации и приведет, на наш взгляд, к уменьшению уровня конфликтности в коллективе.

Эти рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами мы предлагаем использовать также как руководителю отдела товародвижения, так и всем руководителям организации.

Так же  основываясь на результатах проведенного исследования, мы пришли к необходимости разработки и практической реализации плана мероприятий по совершенствованию процесса управления конфликтами в целом по предприятию ООО «Элит», а не только в производственных отделах товародвижения и отдела продаж данной организации.

Для этого мы разработали оперограмму управления конфликтами, которая включает в себя функции (действия, которые необходимо осуществить) и исполнителей, с обозначением роли каждого при выполнении функций, она представлена в таблице 3.1.

Функции	Исполнители
		Начальник отдела	Зам. начальника отдела	Менеджер по персоналу
1. Проведение  социологических опросов, социально-психологических  исследований	Р.	К	П
2. Проведение лекций и семинаров  в подразделениях	Р.	К, О	У
3. Обеспечение  руководителей организации литературой  по конфликтам	Р.	К, О	П., У
4. Информирование работников об  общих рекомендациях по разрешению  конфликтов	Р.	К	О, У
5. Информирование  работников об их социальном  и экономическом положении на  текущий момент	Р.	К, О	У

Прежде всего для организации эффективного процесса по управлению конфликтами на предприятии необходимо провести социологические опросы и психологические исследования по определению уровня конфликтности в рабочих коллективах, выявить стили поведения руководителей подразделений в конфликтных ситуациях, оценить уровень развития социально-психологического климата.

 

 

О – отвечает за выполнение функций;

У - участвует в выполнение функций;

П. - предоставляет необходимую информацию, исходные данные;

К - контролирует;

Р - принимает решения.

После проведения опросов и исследований необходимо организовать немедленную работу по их интерпретации и выработке индивидуальных рекомендаций для руководителей организации по повышению эффективности деятельности по управлению конфликтами в подразделениях предприятия.

Как показало наше исследование, как руководители подразделений, так и их работники не владеют достаточными знаниями по конфликтологии. Поэтому обязательным этапом в работе по повышению эффективности управления конфликтами должно стать проведение соответствующих лекций, семинаров социально-психологический тренингов.

Для организации постоянного процесса самосовершенствования и самообразования менеджеров организации необходимым требованием является их обеспечение специальной литературой по конфликтам.

Когда указанная работа будет проведена, следующим этапом в работе будет информирование работников организации по общим и индивидуальным рекомендациям по разрешению конфликтов для того, чтобы они их использовали в своей практической деятельности.

Несомненным направлением в данной работе будет необходимость информирования работников об их социальном и экономическом положении на текущий момент.

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Социально-экономическая эффективность  предлагаемых мероприятий

 

 

Анализ процесса управления конфликтами в исследуемой организации показал, что реализация данной функции в ООО «Элит» находится на среднем уровне и требует совершенствования.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых мероприятий, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов, плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Следует отметить, что оценка эффективности  управления персоналом состоит из двух компонентов:

1. Экономическая эффективность, характеризующая достижение целей предприятия путем использования персонала на основании принципа экономического расходования имеющихся ресурсов;
2. Социальная эффективность, характеризующая степень  ожидания потребностей и интересов работников на предприятии [23, с.256].

Высокий уровень  текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров  в научно-методической литературе рекомендуется учитывать потери, к которым ведет высокая текучесть, и предлагаются соответствующие методы по их вычислению [50, с.2]:

- потери, вызванные перерывами в работе  из-за уволившихся работников;

- потери, обусловленные необходимостью обучения  и переобучения новых работников;

- потери, вызванные снижением производительности  труда у рабочих перед увольнением;

- потери  от брака у вновь поступивших  работников.

 Для расчета экономической эффективности предложенных нами мероприятий, воспользуемся методом описанным  в учебнике Кибанова А.Я. [14, с.96]. Предположим, что после внедрения предложенных мероприятий текучесть кадров снизится до 9,48%.

Таблица 3.2 – Исходные данные для расчета экономической эффективности.

Наименование	Ед. измерения	Количество
1.Среднегодовой ущерб, причиняемый  предприятию текучестью рабочих, в том числе: - расходы  на обучение новых рабочих; - расходы  на набор нового персонала; - потери, связанные с простоями рабочих  из-за нехватки вспомогательных рабочих 2.Коэффициент  текучести рабочих: - до внедрения  мероприятий - после  внедрения мероприятий 3.Единовременные затраты на внедрения мероприятий	Руб.     Руб. Руб.   Руб.       % %   Руб.	57000     23717 10024   23259   14,28 9,48 33000

Рассчитаем годовую экономию от сокращения текучести:

Эс = 57000*(1-9,48/14,58) = 19950 руб.                                                     (3.1)

Далее рассчитаем годовой экономический эффект:

Эг = 19950– 0,16*33000 = 14670 руб.                                                       (3.2)

Тогда срок окупаемости единовременных затрат составит:

Тед = 33000/19950 = 1,6 лет                                                                       (3.3)

Итак, годовой экономический эффект от предложенных мероприятий составил 14670 рублей, при этом срок окупаемости единовременных затрат на внедрение комплекса мероприятий составит 1,6 года.

Оценка эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации, которая приведена в таблице 11.