Управление персоналом

Организация, в  свою очередь, использует возможности  объединяемых ею людей для собственного укрепления и развития. Поэтому она  ожидает от своих членов определенного  опыта, знаний, квалификации, активного  участия в делах, исполнительности, ответственности, дисциплины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения, разделения своих целей и ценностей.

В идеале взаимоотношения между  человеком и организацией должны быть сбалансированы, но баланс может  нарушаться в результате злоупотребления  с той или с другой стороны, когда либо организация низводит людей до положения винтиков, либо люди используют организацию в своих корыстных целях, нанося ущерб ее потенциалу и репутации. В том и другом случае результат оказывается одинаковым – организация ослабевает и перестает нормально выполнять свои функции.¹¹

Перемены, происходящие в стране в 90-х годов прошлого столетия, также  привели к негативным последствиям в отрасли. Снабжение коммунальной сферы «по остаточному принципу»  привело к кадровому развалу  отрасли. Усугубилась кадровая проблема и ликвидацией системы профессионально-технической  подготовки рабочих.

Раньше привлекала и удерживала специалистов в коммунальной сфере  возможность получения служебной  площади. Но сегодня и этой возможности  нет. В сложившейся ситуации назрела  необходимость законодательно закрепить  предоставление предприятиям ЖКХ служебной  площади. Это стало бы действенной  мерой для привлечения и удержания  квалифицированных специалистов, нужных коммунальному хозяйству, что особенно актуально для удаленных от центра регионов, где оклады на отраслевых предприятиях значительно ниже, чем  в столице. Проблема это повсеместная и требует решения на федеральном  уровне. Дело держится на мастерах –  это аксиома. Без квалифицированного инженерного корпуса и высокопрофессиональных специалистов массовых рабочих профессий  на предприятиях и службах ЖКХ  отрасль из кризиса не вытащить.

Специфика работы отдельных отраслей обусловливает необходимость формирования отраслевых образовательных стандартов. Такие стандарты, как правило, предусматривают  особые требования к подготовке работников определенных профессий и специальностей, которые превышают нормативы, установленные по профессиям рабочих и должностям служащих Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих и Квалификационным справочником руководителей, специалистов и других служащих.

К этому существуют объективные  предпосылки, связанные с ситуацией  на рынке труда: когда предложение  рабочей силы превышает спрос  на нее, работодатель имеет возможность  выбрать тех, кто в наибольшей степени отвечает его требованиям, предложив им повысить свою квалификацию до необходимого уровня.

Существующая система базового профессионального образования  часто не позволяет привести объем  знаний обучающихся в должное  соответствие с требованиями квалификационных характеристик ЕТКС и КС в условиях непрерывно развивающегося производства. Это диктует необходимость объединить в единый процесс организацию  подготовки повышения квалификации работников по специально разработанным планам, осуществляя ступенчатое обучение.

Суть концепции непрерывного образования  состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении квалификации и переподготовке рабочей силы в  течение всей активной трудовой жизни в рамках как формальной, так и неформальной системы образования на основе качественной базовой подготовки. Образовательный процесс должен строится по восходящей линии таким образом, чтобы каждая следующая ступень являлась логическим продолжением предыдущей и представляла собой законченный цикл обучения.

Функционирование системы непрерывного образования предполагает наличие:

• общего образования (развитие природных задатков и способностей, освоение накопленного обществом социального опыта, основных научных представлений, социокультурных правил и норм);
• базовой профессиональной подготовки (освоение профессиональных основ, взглядов и оценок, объективных причинно-следственных связей и реальностей), формирующей основы квалификации специалиста (проводится один раз за весь период трудовой деятельности);
• специализированной профессиональной подготовки (овладение методами и инструментарием осуществления профессиональной деятельности, а, по существу, - поддержания уровня необходимых профессиональных знаний);
• переподготовки и повышения квалификации (расширение и углубление общеобразовательного и профессионального уровня, овладение более широким диапазоном видов, методов, предметов и средств осуществления профессиональной деятельности);
• адаптация (перевод вновь освоенных видов деятельности в «привычные»).

Таким образом, система непрерывного образования  должна состоять из двух основных частей: базового и дополнительного образования.

Сроки и периодичность профессиональной подготовки целесообразно дифференцировать в зависимости от уровня предшествующей полготовки, объема дополнительных знаний, которые объективно необходимо приобрести.

Представляется важным еще один вариант организации системы  непрерывного образования - через систему  дополнительного образования и  повышение квалификации кадров. Достаточно распространено мнение, что нынешних условиях многим профессиональным группам  работников (квалифицированным рабочим, техническим исполнителям и руководителям  административно-хозяйственных подразделений) необходимо высшее и среднее специальное  образование.

Между тем очевидно, что подобная подготовка нужна далеко не всегда, а в ряде случаев просто излишня. По существу, требуется, чтобы работник владел рядом специальных дисциплин  в объеме программ учебных заведений  среднего и высшего профессионального образования. Для этого нередко вполне достаточно обучения на специальных курсах и в учебных заведениях дополнительного профессионального образования.

Независимо от масштаба подразделения  и организации, занимающиеся развитием  и обучением персонала, решают общие  задачи, которые можно разделить  на две группы: содействующие росту  сотрудников и развитие личности.

Таблица 3.1.1

Развитие  личности и рост сотрудников

Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального  роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно  в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Существует  несколько наиболее типичных ошибок, которые допускаются организациями  в области профессионального  развития персонала, своего рода «капканов», в которые может попасть любая  компания.

1. Развитие ради развития. Это  наиболее часто встречающаяся  проблема: увлекшись самим процессом  развития своих сотрудников, организации  выпускают из вида то, ради  чего осуществляется это развитие  – цели организации. Такие  ситуации возникают практически  всегда в том случае, когда  стратегические цели организации  либо не сформулированы, либо  держатся в секрете от руководителей,  занятых управлением профессиональным  развитием. Еще одна причина  попадания в данный капкан  — отстраненность линейных руководителей  от процесса профессионального  развития, тотальное делегирование  функции управления им отделу  человеческих ресурсов.

2. Развитие как развлечение.  В организациях, которые попали  в эту ловушку, к профессиональному  обучению относятся как к оплачиваемому  отпуску, не имеющему никакого  отношения к тому, что происходит  на рабочих местах. Причиной подобного  отношения могут стать позиция  руководства, не участвующего  и не поддерживающего процесс  профессионального развития, отсутствие  системы оценки эффективности  развития, не включения результатов  профессионального обучения в  процесс оценки сотрудников организации.  Пожалуй, в России и после  десятилетия рыночных реформ  подобное отношение к образованию  на предприятии остается наиболее  распространенной и наиболее  грубой ошибкой, возможно, связанной с разного рода налоговыми "схемами", когда "стажировка" является заменой оплачиваемой туристической поездки.

3. Суперразвитие одних за счет  других. К сожалению, во многих  организациях встречается ситуация, при которой львиная доля ресурсов, выделяемых на профессиональное  развитие, расходуется на работу  с ограниченным числом сотрудников.  Часто — это сотрудники с  лидерским потенциалом. Опасность  суперразвития состоит в том,  что из сотрудников организации,  перед которыми стоят конкретные  бизнес-цели, группа людей превращается  в "профессиональных студентов", чей успех зависит исключительно  от удачи в освоении очередного  курса. Оторвавшись от ежедневных  реальностей организации, эти  сотрудники могут растеряться,  когда им снова придется столкнуться  с повседневными проблемами в  новом качестве руководителей.

Обратной стороной излишнего внимания к развитию отдельных групп сотрудников  становится пренебрежение развитием  всего остального персонала. Наиболее часто в число "забытых" попадают рядовые сотрудники, относительно давно  работающие в организации, люди предпенсионного  возраста и, самое парадоксальное и  опасное для организации, руководители высшего звена. Последние настолько  заняты, что не находят времени  для повышения своего профессионального  уровня, чем наносят серьезный  ущерб не только своей карьере, но и своей организации.

4. Сокращение расходов на профессиональное  развитие. К сожалению, многие  менеджеры, руководствуясь краткосрочными  целями, относятся к бюджету профессионального  развития как наиболее доступному  источнику экономии издержек. В  период экономических сложностей  первым делом урезаются затраты  на обучение, стажировки и т.п.  Тем самым конкурентоспособности  организации в среднесрочной  и долгосрочной перспективе наносится  серьезный ущерб. Как отмечал  классик теории управления Питер  Друкер, современные компании должны  относиться к 90 процентам своих  издержек как переменным, зависящим  от конъюнктуры и подлежащим немедленному сокращению в случае ухудшения параметров бизнеса. Оставшиеся 10 процентов, львиную долю которых составляет бюджет на развитие, не должны зависеть от сиюминутных результатов. В этом залог долгосрочного успеха, компании в эпоху "экономики знаний".

В современных условиях быстрого устаревания  профессиональных навыков способность  организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников  является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние  два десятилетия в ключевой элемент  управления современной организацией. Формами профессионального развития являются — планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

Сегодня большинство ведущих организаций  взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали  постоянно действующие учебные  центры, институты и университеты. Руководители организации рассматривают  профессиональное обучение как непрерывный  процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных  целей, и управляют им соответствующим  образом.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении  несоответствия между требуемыми и  существующими компетенциями сотрудников  и организации. На основании анализа  потребностей и ресурсов организации  формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а  также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация  ожидает от них отдачи в виде повышения  эффективности ее деятельности (более  полной реализации организационных  целей) и соответствующим образом  измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки, организации оценивают  эффективность каждой отдельной  программы обучения по степени достижения целей этих программ.