Выбор и реализация маркетинговой стратегии малого предприятия

Международный независимый  эколого-политологический университет

 

Факультет экономический

Кафедра Экономики

 

 

 

 

Д и п л о м  н а я    р а б о  т а

     Тема:  Выбор   и  реализация  маркетинговой 

     стратегии   малого  предприятия

 

 

Автор  Елин А.А.

Руководитель  работы  Головнина О. А. ____________

                                                                              подпись,  дата

 

 

Консультанты

 

Рецензент

 

Работа  допущена  к  защите

Заведующий  кафедрой      ______________________ ( _______ )

 

“ _______ ” _______________  1997 г.

 

Содержание

стр.

Введение                                                                                                                        3

Глава1. Процесс стратегического  планирования на предприятии                         15

1. Формирование стратегических планов на предприятии                                  15
2. Стратегические альтернативы предприятия в условиях

перехода к рыночным отношениям                                                                          18

3. Постановка целей и задач при выборе стратегии с учетом

действия различных  факторов                                                                                   24

4. Учет, анализ и прогноз внешних факторов при выборе стратегии                 26
5. Анализ внутренних факторов предприятия                                                       41
6. Анализ собственной маркетинговой деятельности                                          46

Глава 2. Применение методики разработки маркетинговых

стратегий для малого предприятия                                                                           62

1. Применение маркетинговой стратегии для выхода на рынок

малого предприятия  по продаже радиотехнической продукции                            62

Заключение                                                                                                                  80

Список литературы                                                                                                     82

 

Введение.

      В условиях  централизованного управления народным хозяйством стратегическое управление отдельным предприятием не входило в компетенцию управленческого аппарата предприятия. Все стратегические решения  принимались на уровне Госплана, отраслевых министерств и ведомств.  Даже при выборе тактических решений руководители предприятия учитывали требования и мнения вышестоящих инстанций.  В рыночных условиях, а тем более в условиях перехода к рыночным отношениям,  руководитель  должен самостоятельно,   руководствуясь  законодательными  и нормативными актами, регламентирующими  правила ведения производственной  деятельности, а также  складывающейся на том или ином рынке конъюнктурой, принимать основополагающие, долговременные стратегические решения.  При этом руководитель  несет полную ответственность  перед  самим  собой,  собственниками,  трудовым коллективом,     перед  Законом за  все экономические,   юридические, экологические и иные последствия  принимаемых стратегических решений. 

      Экономическая  стратегия  предприятия  имеет в своей основе :

  - ресурсную концепцию  предприятия, как информационную  систему, характеризующую совокупность  ресурсов, то есть  возможностей  предприятия определять  долговременные  цели и их достигать; 

  - теорию конкурентного  преимущества, как концептуальную основу формирования глобальной и локальных стратегических целей предприятия и экономически эффективных средств их достижения;

   - теорию трансакционных  издержек как концепцию, позволяющую  конкретизировать  стратегические  цели с наибольшей эффективностью для предприятия.

   Экономическая  стратегия предприятия должна  вырабатывать преимущественно экономические  средства достижения стратегических  целей предприятия, то есть  средства, побуждающие всех участников  производственного процесса - от  исследователей рынка до обслуживающего персонала- заинтересованно  выполнять свои роли в обеспечении процветания предприятия.

Cтратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями  управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.

Стратегическое  управление можно определить как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу предприятия, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения  на предприятии, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться  конкурентных  преимуществ, что в совокупности в результате позволяет предприятию выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе [4].

     Термин  “стратегическое управление” был  введен в конце 60-х начале- 70-х  годов  для того, чтобы отражать  отличие управления, осуществляемого  на высшем уровне, от текущего [оперативного] управления на уровне производства. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

     В случае  стратегического управления в  каждый данный момент фиксируется,  что предприятие должно делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, принимая во внимание, что окружение и условия жизни предприятия будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

     Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы предприятия в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается  установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций предприятия.

     Процесс  стратегического планирования требует   как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений предприятия, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования подлежит  формализации и требует организации  его проведения.

    В условиях формирования рыночных отношений стратегическое планирование - это управленческий процесс создания поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление предприятия, изложение вспомогательных целей и задач,  хозяйственный портфель и принятую стратегию. Процесс стратегического планирования, независимо от принятия в результате той или иной стратегии при выработке программных целей предприятия  и  анализе ситуации  придерживается одной и той же последовательности действий. В програмном заявлении предприятия должна быть четко указана сфера его  деятельности.

     В программном  заявлении  указывают сферу деятельности предприятия, смысл его существования (миссию). Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Предприятия обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производимых товаров. Теория стратегического планирования  утверждает, что на предприятие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товары и технологии в конечном счете  устаревают, тогда как основные  нужды и запросы рынка  могут оставаться неизменными вечно. Программное заявление с позиции рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп  потребителей  и удовлетворению конкретных нужд и запросов.

 Для каждого уровня  руководства предприятия миссию  разворачивают в подробный перечень  вспомогательных целей и задач.  Перед каждым управляющим должны  быть поставлены задачи, за решение  которых он несет ответственность. Такую систему управления называют управление методом решения задач. Например, прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию  большей доли отечественного рынка или выходу на зарубежные рынки. Это и становится  текущими задачами предприятия в сфере маркетинга. Для решения  маркетинговых задач которые становятся основополагающими для будущего предприятия  разрабатывают соответствующие стратегии маркетинга. Далее каждую маркетинговую стратегию подробно  расписывают. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Такова последовательность трансформирования программы (миссии) и предприятия в перечень конкретных задач на текущий период. Сами же задачи предстоит по возможности превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели [7].

       Основным  звеном  в процессе стратегического  планирования является анализ  как хозяйственного портфеля, так  и всех сторон деятельности  предприятия.  Такой анализ проводят  с целью выявить более или  менее рентабельные производства, более или менее конкурентные товары  и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Предприятию, безусловно,  захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства, конкурентоспособные товары   и сократить, или вообще прекратить вложения в слабые.

     Например, подход корпорации “Дженерал  электрик” [7] к анализу хозяйственного  портфеля предполагает оценку  ряда показателей в двух сферах. Для оценки привлекательности  конкретной отрасли корпорация учитывает размеры рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, а также возможности снижения себестоимости товарной единицы в условиях крупносерийного производства или за счет опыта, накопленного управляющими. Прочность коммерческого производства “Дженерал электрик” оценивает по показателям его доли рынка, конкурентоспособности его цен, качества его товаров, знания им своего рынка, эффективности сбыта и имеющихся географических преимуществ. Лучшими считаются производства с добротными показателями по всем этим позициям, худшими - те, у которых показатели слабые.

     Помимо  оценки существующих производств,  стратегическое планирование должно  выявить, какие производства предпочтительно иметь в будущем, в какие сферы направить свои усилия.

    Теория стратегического  планирования насчитывает достаточное  число стратегий, которые стали  основой для вывода из кризиса  или его предотвращения на  отдельных предприятиях, в отраслях  производства, в целых странах. Авторы этих стратегий являются всемирно известными теоретиками и практиками  в области стратегического планирования и управления [ Ансофф И., Портер М. и др.]  Матрицы, иллюстрирующие эти стратегии, стали классическими  в теории стратегического планирования и управления [матрица БКГ-Бостонской консультативной группы, матрица  корпорации “Дженерал электрик “,матрица конкуренции  М.Портера и матрица Ансоффа].

     Наиболее  распространенные, выверенные практикой  стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными [4, 18]. В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

     Первую  группу эталонных стратегий составляют  так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.      Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: