Исследование корпоративной культуры

Основой корпоративной культуры развитых стран является институт акционерного общества, обеспечивающий достижение следующих целей: ограничение ответственности инвестора, не принимающего непосредственного участия в управлении хозяйствующим субъектом, и в то же время защита его прав путем наделения возможностью сменить менеджера, который является наемным служащим. Обе эти функции реализованы за счет разделения функций владения (инвестор - собственник) и управления (наемный менеджер), что позволило концентрировать под единым управлением ресурсы, принадлежащие широкому кругу лиц. Такая концентрация позволяет добиться роста производительности труда. Ответственность менеджера перед собственником играет ключевую роль, понуждая его добиваться прозрачности и эффективности деятельности предприятия.

Анализ корпоративной культуры - очень сложная задача, поскольку культура невидима, "бестелесна" и т.д., а значит, ее нельзя и "измерить". В то же время есть несколько способов проанализировать корпоративную культуру непрямым образом - через ее проявления и результаты ее проявлений, а также через анализ факторов, которые определяют эту культуру.

Для того чтобы определить, является ли корпоративная культура "хорошей" или "плохой" для компании (то есть нужно ли ее менять), иногда достаточно провести бенчмаркинг, то есть сравнить показатели финансового успеха компании с подобными компаниями в данной отрасли. Если компания - лидер или один из лидеров в отрасли, нет оснований менять корпоративную культуру. Однако важно учесть, что бизнес очень динамично меняется: меняется среда, конкуренты и потребители. То есть корпоративная культура тоже должна меняться.

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей корпоративной культуры организации, а также обоснования, построения и реализации новой системы (приложение 1). Для того чтобы подробнее проанализировать корпоративную культуру, понять ее содержание и определить ее элементы, следует проанализировать видимые сигналы и проявления корпоративной культуры, проанализировать факторы, которые на нее влияют. Ниже такой анализ будет проведен на примере ООО НТЦ «Диатекс».

Итак, у любой компании, даже если это не объявлено, не продекларировано во внутренних документах и не расписано на плакатах на стенах, есть своя определенная культура, дух, ценности, вера, убеждения. Независимо от того, заботится о них руководитель или нет, они определенным образом влияют на каждое решение, которое принимается и исполняется в компании, а также на поведение каждого сотрудника компании - от вахтера до директора.

 

1.2 Составляющие элементы  и факторы корпоративной культуры

 

Корпоративная культура - это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и определяют поведение каждого ее сотрудника. Корпоративная культура может включать формальные элементы - те, которые продекларированы и задокументированы, и неформальные - те нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками.

Система ценностей определяет, что такое "хорошо", а что такое "плохо" для компании и для сотрудника.

Ценности - «специфически социальные определения объектов окружающего мира, выявляющие их положительное или отрицательное значение для человека и общества (благо, добро и зло, прекрасное и безобразное, заключенные в явлениях общественной жизни или природы)». Внешне ценностная ориентация человека выступает как свойства предмета или явления, однако она присуща ему не от природы, не просто в силу внутренней структуры объекта самого по себе, а потому, что он вовлечен в сферу общественного бытия человека и стал носителем определенных социальных отношений.

Для того чтобы влияние системы ценностей на работу компании было позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудника.

Поверья и убеждения - это определенные твердые взгляды (которые не требуют проверки) персонала на следующее:

человеческую природу;

природу бизнеса;

продукты и услуги компании;

рынок компании;

клиентов (в том числе потребителей);

конкурентов;

бизнес-партнеров;

собственников или акционеров;

компанию;

организацию процессов в компании, подразделениях, командах;

масштабы (ограничения) персональной свободы принятия решения и ответственности;

профессионализм в работе (знать или учиться?);

персональную работу/задания;

стандарты качества;

руководство;

мотивацию;

других сотрудников;

самих себя (как сотрудников и личностей).

Например, сотрудники компании "Моторола" верят в то, что качество должно и может быть очень высоким (сигма - меньше одной миллионной, а сотрудники другой компании считают, что их рынок ограничен пределами их страны). Руководство большинства компаний, которые работают в сфере телекоммуникаций, считают своими конкурентами другие компании, которые работают в подобном бизнесе, редко воспринимая всерьез конкуренцию, которая идет от развития Интернета, который уже легко позволяет общаться при помощи компьютера, а не телефона, без оплаты за международные телефонные переговоры.

Нормы поведения - это стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы, как правило, касаются таких сфер, как:

общение;

получение или определение цели/задачи;

процесс работы;

командная работа;

использование рабочего времени;

использование ресурсов (в том числе финансовых ресурсов) компаний;

обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);

отчетность;

обучение и профессиональное развитие;

обмен информацией;

получение, использование и предоставление обратной связи;

инициатива;

креативность;

инновационность, гибкость;

активность или пассивность поведения.

В некоторых компаниях "нормальным" считается работать пассивно, то есть не проявлять инициативы, не делать новых предложений, одним словом, "не высовываться". В другой компании может быть "ненормальным" поведение человека, который не предлагает новых идей на собраниях группы и не проявляет инициативу.

Правила поведения могут быть формальными или неформальными. Формальные правила регламентируют отдельные действия сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры. Правила могут быть такими, которые необходимо выполнять, или такими, которые дают некоторую свободу выбора. Неформальные правила определяются сотрудниками самостоятельно или определяются группой. Неформальные правила очень похожи на нормы. В Макдональдсе формальным правилом поведения сотрудников является улыбка каждому клиенту, а неформальным - открывать дополнительную кассу кроме одной-двух работающих, когда очередь к кассе больше двух клиентов.

Традиции - это определенные привычки сотрудников. Так, для более старой компании может быть традицией, провожая человека на пенсию, дарить ему какие-то смешные подарки, сделанные своими руками. Для небольшой и более молодой компании традицией может быть совместное празднование дня рождения каждого сотрудника. Или традицией продавцов может быть не делать никаких звонков до конца рабочего дня, если была проведена очень успешная операция, для того чтобы не потерять везение. Руководитель должен знать традиции, которые сложились в компании, и понимать, что попытка их ликвидировать или изменить, как правило, вызывает очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. В то же время в основном традиции не вредят организации, а наоборот, развивают командный дух, лояльность сотрудников к компании, олицетворение себя с компанией.

Ритуалы - это определенные действия, которые с точностью повторяются, когда в компании происходят определенные события. Например, приход нового сотрудника или повышение сотрудника. Ритуалы помогают повысить лояльность персонала к компании и иногда повышают имидж компании в общении с партнерами и клиентами.

Правила, традиции и ритуалы при анализе корпоративной культуры можно свести к нормам, поскольку все эти элементы определенным образом "нормируют" поведение сотрудников.

Легенды - это подтвержденные или неподтвержденные документально истории, которые описывают определенные ценности, "ценное" поведение и т.д. Во многих компаниях есть истории про первые годы компании, про ценности ее основателей. У некоторых компаний это несколько преувеличенные, романтизированные истории о достижениях кого-то из сотрудников или руководителей компании.

Герои - это лица, которые работают или работали на предприятии и показали своим примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей компании. Героями могут считаться мастера, которые перевыполнили план (при производственной ориентации предприятия), лучшие продавцы (когда наибольшая ценность для компании - максимизация продаж, то есть при сбытовой ориентации), менеджеры, которые правильно определили, что именно, когда, по какой цене продать (при конъюнктурной ориентации). В случае маркетинговой ориентации героями становятся те, кто превзошел ожидания клиента, обеспечил наилучший сервис или с честью решил конфликт с клиентом и т.д. Некоторые украинские и российские компании уже создают современные аналоги "Доски почета" и считают, что это эффективное средство мотивации.

Все элементы корпоративной культуры действуют системно, усиливая друг друга и способствуя достижению целей компании.

Перечень факторов, которые определяют корпоративную культуру в компании, таков:

формальная корпоративная культура, то есть задокументированные, продекларированные ценности, поверья, нормы компании и т.д. Влияние может быть совместным, но возможна непрямая зависимость неформальной культуры компании от бумажной, формальной. Коэффициент детерминации или корреляции между этими культурами может варьироваться от -1 до +1;

персональная культура каждого сотрудника, а также их IQ и EQ;

цели и методы измерения достижения целей или показатели;

личность лидеров;

стиль лидерства в компании;

поведение менеджеров и сотрудников.

Причем зависимость между культурой и поведением напоминает песочные часы:

организационная структура компании (механистическая или органическая, наличие организационных барьеров между функциональными отделами, высокая или плоская структура и т.д.);

система мотиваций, стимулирования и компенсаций;

система продвижения/повышения персонала;

система обучения и развития персонала;

информационные потоки (система управления информацией компании: информационные каналы, формальные политика и правила, процедуры, нормы и реальная практика);

распределение ресурсов в компании (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);

конфликты и разрешение конфликтов (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);

физическая среда (дизайн, пространство, мебель, оборудование т.д.);

социальная среда (за пределами компании).

В приложении 2 к настоящей работе представлен перечень критически важных элементов корпоративной культуры для современной компании.

Все перечисленные факторы определяют корпоративную культуру компании, но их вес, или сила влияния, для каждой компании индивидуален.

 

.3 Процесс совершенствования  корпоративной культуры

 

Корпоративная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, причем создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все сотрудники компании и которую должны принимать все новые сотрудники, которые приходят в компанию.

Разница в корпоративной культуре организаций заключается в том, что в одной организации придерживаются, следуют, подражают правилам эффективной культуры, а в другой организации сотрудники являются этой культурой. Происходить в этих организациях может совершенно одно и то же. Они могут говорить одни и те же слова, делать одни и те же действия, так же иметь девизы и лозунги, мифы и легенды. Но в одной организации сотрудники являются тем, что они говорят, что делают, а в другой - то, что они говорят и делают, является для них правильным. Разница в корпоративной культуре заключается в контексте того, что происходит в организациях, а не в том, что они делают. Эффективность корпоративной культуры зависит от контекста.

Таким процессом, который приводит только к пониманию корпоративной культуры, к пониманию того, что должно быть в корпоративной культуре, является обучение. Но для совершенствования корпоративной культуры этого недостаточно. Совершенствование корпоративной культуры может происходить в таком процессе, где участники процесса становятся способными различать, ощущать контекст того, что происходит в организации. Такой процесс можно назвать психологической подготовкой. Подготовкой, обеспечивающей ощущение, различение контекста. А когда это различение сформировано, становится возможным быть более эффективным контекстом, более совершенной корпоративной культурой.

В процессе психологической подготовки разрабатывается понимание того, что основой эффективной корпоративной культуры является разговор: искусство говорения и слушания. Но это не происходит как объяснение, адресованное к пониманию. Это основано на приведении каких-то примеров, адресованных, скорее, к подсознанию, что можно по-разному говорить об одном и том же.

Таким образом, эффективная корпоративная культура (в аспекте психологической подготовки) - это определенная культура говорения и слушания. Когда говорят таким образом, что в разговоре рождается новое будущее, которое происходит не как что-то правильное (в чем не содержится призыва к действию), а как приверженность этому будущему (призывающая к действию).