Корректировка маркетинговой стратегии «ОАО Ракетно-космической корпорации «Энергия» им. С.П. Королёва

     Логическим  продолжением стратегического маркетинга является комплексное маркетинговое  давление (классическое «4р» - товар, сбыт, цена, продвижение), реализация и контроль.

     Таким образом, подлинная стратегия маркетинга основана на сегментации, дифференциации и позиционировании. Она направлена на поиск конкурентного преимущества фирмы на рынке и разработку такого комплекса маркетинга (marketing-mix), который позволил бы реализовать это конкурентное преимущество.

     Сегментация позволяет осуществлять систематический анализ потребностей и разрабатывать эффективные ассортиментные концепции товаров и услуг, обеспечивающие конкурентные преимущества предприятия на рынке. Сегментация - это процесс разделения рынка на группы потребителей со сходными потребностями [16. С. 22]. Выделяют макросегментацию, задача, которой заключается в идентификации рынка товаров, то есть определении товарных и территориальных границ; и микросегментацию, цель, которой состоит в выявлении внутри каждого сегмента потребителей для более детального анализа разнообразия их потребностей.

     Эффективная стратегия маркетинга начинается с  исследований. Маркетинговые исследования должны дать ответ на вопросы: «Кто покупает?», «Где покупают этот товар?», «Для чего покупается этот товар?».

     Фирма должны изучать, прежде всего, потребителей. Необходимо понимать, что потребитель  хочет, почему он это хочет, как часто  он это хочет и как он это  использует.

     Необходимо  исследовать также:

     -         конкурентов для того, чтобы вовремя отреагировать на их планы захватить долю рынка;

     -         поставщиков, чтобы найти наиболее дешевые и качественные комплектующие изделия;

     -         посредников, чтобы большая доля рыночной маржи оставалась в вашем «кармане».

     Согласно  М. Портеру существует три модели формирования стратегии

     -         первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей ее среде, например, слияний, поглощений, диверсификации и тому подобное. Такие стратегии разрабатываются специалистами плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы;

     -         вторая модель формирования стратегии характеризуется как предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации.

     Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей  ее решения и продвижения к  будущему. При этом личный и неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность;

     -         третья модель формирования стратегии - модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая буквально вылепливается своими созидателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения.

     На  стадии разработки создается общая  концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов; на стадии доводки варианты дорабатываются до уровня, при котором наиболее адекватно отражают поставленную цель во всем многообразии ее проявлений.

     Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий.

     Фирма с небольшой долей рынка может  преуспеть, имея четко концентрированную  стратегию. Компания, имеющая большую  долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам.

     Матрица «Бостон консалтинг групп» позволяет  предприятию классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных  подразделений по его доле на рынке  относительно основных конкурентов  и темпам годового роста в отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее стратегических хозяйственных подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

     В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля стратегического хозяйственного подразделения (СХП) на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции при заключении сделок.

     СХП - самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП - это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.

     Матрица выделяет четыре типа стратегических хозяйственных подразделений: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети»  и «собаки» и предполагает стратегию  для каждого из них.

     «Звезда»  занимает лидирующее положение (высокая  доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Основная цель - поддержать отличительное преимущество предприятия  в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует  больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции или более обширное распределение.

     По  мере того, как развитие отрасли  замедляется «звезда» превращается в «дойную корову». «Дойная корова» занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Это стратегического хозяйственное подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, прибыли (наличных денег). Эти деньки поддерживают рост других стратегических хозяйственных подразделений предприятия. Маркетинговая стратегия фирмы ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

     «Трудный  ребенок», незначительно воздействует на рынок (маленькая доля на рынке) в  развивающейся отрасли (быстрый  рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, ведущее положение  на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, изучить характеристики и снизить цены и уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

     «Собака» - это стратегическое хозяйственное  подразделение с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и оно существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Предприятие, имеющее такое подразделение может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающегося обслуживания или уйти с рынка. 
 

2. Особенности маркетинговых стратегий  в ракетно-космической  отрасли

     Рынок  ракетно-космической отрасли феномен  специфичный и не однозначный. Специфика заключается в том, что основным заказчиком ракетно-космической продукции является государство, государственные заказы составляют 85%. Остальная доля приходиться на заказы крупных иностранных компаний ракетно-космической отрасли.

     В настоящее время спрос на космические услуги (и пилотируемые, и беспилотные) на мировом рынке постепенно возрастает. Устойчивый спрос на производимые ОАО "РКК "Энергия"  корабли типа "Союз", "Прогресс" в ближайшие 5-6 лет ожидается с высокой вероятностью. Он определяется во многом отсутствием в настоящее время на космическом рынке надежных альтернативных средств доставки экипажей и грузов на МКС.  
Также устойчивым ожидается спрос на работы Корпорации по эксплуатации и целевому использованию МКС, строительству новых элементов МКС, перспективным разработкам в области пилотируемой космонавтики, в том числе по созданию перспективной пилотируемой транспортной системы и перспективным программам освоения дальнего космоса. 
Однако в связи с созданием Европейским и Японским космическими агентствами грузовых кораблей ATV и HTV, реализуемыми планами американских коммерческих компаний по созданию кораблей “Dragon”, “Cygnus”, “Dream Chaser”, MPCV,  планомерным совершенствованием китайского пилотируемого корабля "Шень Чжоу" и созданием национальной китайской орбитальной станции «Тяньгун»,  риск снижения востребованности  российских кораблей "Союз", "Прогресс" без улучшения  их технических и стоимостных характеристик на мировом рынке после 2015 года значительно возрастает.

     Так же при выстраивании маркетинговой стратегии в ракетно-космической сфере необходимо учитывать финансовый риск, связанный со стоимостью полёта одного человека на орбиту, а также стоимость выведения единицы массы и единицы объема полезного груза. При разработке стратегии необходимо помнить об оптимизации средств путем привлечения инвесторов для каждого запускаемого проекта.

       В свою очередь, проводимая модернизация кораблей и замена элементной базы  будет определять тенденцию на увеличение себестоимости кораблей, по крайней мере, на текущем этапе их модернизации, поскольку требуются капитальные вложения в новые производства и испытания новых решений.

     Таким образом, маркетинговые стратегии в ракетно-космической

      отрасли характеризуются отсутствием долгосрочной тенденции и гарантий предсказуемости.

     Еще одним ключевым фактором при разработке маркетинговой стратегии является конкуренция. В настоящее время конкуренцию можно определить как относительно  невысокую, в частности деятельность по запуску пилотируемых кораблей в России осуществляет только «РКК Энергия».

       Однако в последнее время на мировом рынке производства и запуска автоматических космических аппаратов появились новые игроки– такие, как Китай, Индия, Япония. С одной стороны это является положительным фактором с точки зрения мировой космической интеграции, с другой стороны обостряет конкуренцию и требует корректировки уже разработанных маркетинговых стратегий в отрасли.

     Для предупреждения возможных негативных последствий в ракетно-космической отрасли необходимо регулярно проводить активную научно-техническую политику по участию в Федеральной космической программе РФ, вести постоянный поиск потенциальных российских и  зарубежных заказчиков на спутники и зарубежных партнеров по перспективным космическим технологиям.

      Большое внимание уделяется в ОАО "РКК "Энергия"  научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам по совершенствованию и освоению новых технологий создания автоматических космических аппаратов. ОАО "РКК "Энергия" включена в Правительственный список системообразующих предприятий в РФ. 
Эти обстоятельства могут повлиять на размер прибыли и принятие решения о распределении дивидендов.

     Основная деятельность Корпорации сосредоточена в России. 
На деятельность предприятия могут оказать влияние риски, связанные с общей нестабильностью в стране, падение промышленного производства. 
Также на деятельность предприятия оказывает влияние несовершенство законодательной базы страны, регулирующей экономические отношения. 
Основными факторами возникновения политических рисков являются: 
несовершенство законодательной базы, регулирующей экономические отношения; недостаточная эффективность судебной системы; неустойчивость власти субъектов Российской Федерации. 
         Следует отметить основные маркетинговые стратеги, которые сегодня используются в ракетно-космической области: