Маркетинговый анализ конкурентной среды компаний операторов лизинговых услуг г.Ростова-на-Дону (на примере ООО "Каркаде")

Наиболее сильная конкуренция  происходит внутри одной стратегической группы.

В основе подхода к  портфельному анализу фирмы Arthur D. Little (модель ADL) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии, рождение, развитие, зрелость и спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: от ведущей до слабой (всего в модели ADL их рассматривается пять).

Модель ADL представлена на рисунке 1.2

Рисунок 1.2 - Модель ADL¹⁰.

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге  матрицу ADL, в которой приводится набор стратегических решений.

Также в данной дипломной работе следует рассмотреть модель развитиятовара/рынка И.Ансофа и матрицу Д.Абеля, которые используются  для разработки  стратегических  альтернатив.

Модель развития товара/рынка  И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет  использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в  матрице рассматривается вид  товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

 

 Матрица И. Ансофа  представлена в Таблице1.2.

Таблица 1.2 – Матрица И.Ансофа¹¹

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

 

Рекомендации по выбору стратегии  в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования  планирования по матрице И. Ансоффа  являются наглядность и простота применения. Недостатки использования  планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях: обслуживаемые группы покупателей; потребности покупателей; технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Матрица Д.Абеля представлена на рисунке 1.3

 

Рисунок 1.3 - Поле возможных стратегий (по Д. Абелю)¹²

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Конкурентное преимущество зависит не только от позиции фирмы. Его можно считать реальной и движущей силой лишь при должной активности руководства, функциональных специалистов и всего персонала. Эту активность характеризуют воля и целеустремленность руководства и персонала, качество выбираемых и реализуемых путей развития, уровень мобилизации потенциала; способность привлекать капиталовложения, методы, культура проведения изменений, адекватная реакция на изменения ситуации; скорость (темп) адаптации к изменениям.

 Качественная стратегия  создает стабильное конкурентное  преимущество, повышает интенсивность деятельности фирмы. В конечном счете, именно этот фактор является решающим в условиях кризиса.

 

3. Цели и принципы конкурентного анализа

 

Любая современная компания, независимо от своих масштабов, действует в конкурентной среде.

В экономике под конкуренцией обычно понимается соперничество между  отдельными компаниями в определенной сфере деятельности, заинтересованными в максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Конкурент – это противник, а противника всегда надо знать в лицо. Поэтому при выборе стратегии деятельности и развития любого предприятия необходим анализ конкурентов предприятия.

Конкурентный анализ — это понимание конкурентов. Понимание конкурентов и их деятельности может дать много преимуществ. Знание имеющихся сильных и слабых сторон конкурента может помочь выявить возможности и опасности, что послужит основой для принятия решений и действий. Понимание будущих стратегий конкурентов позволит предугадать будущую угрозу или возможность ее возникновения. Решение о стратегических альтернативах в значительной степени зависит от способности правильно прогнозировать реакции основных конкурентов.

Конкурентный анализ является одним из самых актуальных направлений маркетинговых исследований. Он заключается в изучении и прогнозировании действий конкурентов, выявлении их потенциальных возможностей, оценке конкурентоспособности товаров-конкурентов.

Направления проведения конкурентного анализа могут быть следующими:

- конкурентный анализ для целей стратегического маркетинга (разработка конкурентной стратегии);

- конкурентный анализ для целей тактического маркетинга (изменение текущих цен, ассортимента, разработка рекламных и маркетинговых кампаний);

- конкурентный анализ для разработки нового товара (НИОКР).

Среди наиболее  часто  встречающихся задач конкурентного анализа можно выделить:

- определение типа  рынка по уровню конкуренции;

- расчет доли рынка;

- определение объемов  продаж конкурента, в том числе по отдельным товарным позициям;

- определение списков  контрагентов конкурента;

- определение планов  развития конкурентов;

- изучение технологий  используемых конкурентами;

- изучение ресурсов  доступных конкурентам.

Оценка деятельности конкурирующих предприятий представляет собой системное исследование, состоящее из ряда этапов¹³.

1. Выявление действующих и потенциальных конкурентов;
2. Анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов;
3. Выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.
4. Определение перспектив развития конкурентов в краткосрочном (один год) и долгосрочном периоде.
5. Анализ полученной информации с целью использования в собственных интересах.

Выявление действующих  и потенциальных конкурентов  базируется на основе двух подходов. Первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими предприятиями.

Второй подход ориентирован на классификацию конкурентов в  соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими. В современных маркетинговых исследованиях наибольшее распространение получила следующая типологизация конкурентов:¹⁴

1. Прямые – специализирующиеся на выпуске и сбыте аналогичной продукции для аналогичных социально-экономических групп потребителей.
2. Товарные – реализующие одинаковую продукцию, работы или услуги различным группам покупателей.
3. Косвенные – продающие различные товары одним и тем же потребителям.
4. Неявные – занимающиеся сбытом различных наименований продукции, работ и услуг различным группам покупателей.

Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке компании активно применяют методы ассоциативного спроса потребителей.

Анализ показателей  деятельности, целей и стратегии  фирмы основан на показателях, которые  характеризуют экономический потенциал  конкурентов: активы, объем продаж, чистая и валовая прибыль, основной и оборотный капитал, соотношение собственного и заемного капитала, производственные мощности, научно-исследовательская база, источники финансирования, кадровый потенциал.

Следующим этапом является сравнительный анализ конкурентов. Основная его цель – определение наиболее сильных и слабых конкурентов и выбор стратегии в отношении к определенным конкурентам с целью их нейтрализации.

Для проведения сравнительного анализа чаще всего используется методика оценки по нескольким параметрам при помощи балльной системы. На практике это выглядит так: ранжируются определенные показатели по пятибалльной школе, где «5» - отлично, «4» - хорошо и т.д.

Основные факторы, которые  обычно выделяют при сравнительном  анализе:

• имидж предприятия;
• концепция основной продукции/услуг;
• качество продукции;
• уровень диверсификации видов бизнеса;
• суммарная рыночная доля основных видов бизнеса;
• мощность производственной базы, в т.ч. число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек и т.д.
• финансовые показатели;
• рыночная цена продукции/услуг с учетом возможных скидок или наценок;
• эффективность сбыта и мероприятий по продвижению товаров/услуг и с точки зрения используемых каналов товародвижения;
• политика компании во внешней предпринимательской среде и т.д.

Собранную информацию целесообразно  представить в виде таблицы, куда рекомендуется включить проранжированную информацию по собственной компании, с целью определения ее места  в конкурентной среде.

Целесообразно начать изучать  конкурентную среду еще до начала деятельности предприятия – на стадии разработки бизнес-идеи и создания предприятия - и заниматься этим непрерывно. Только в этом случае есть шанс занять на рынке свою нишу, удержаться в ней и успешно развиваться.

Одной из основных методик  анализа конкурентной среды являются т.н. «Принципы пяти сил Портера». Модель Пяти сил Портера представлена на рисунке 1.4

Рисунок 1.4 - Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли¹⁵

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели и поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль предприятия. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, за её сохранение приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР)¹⁶.

Наличие товаров-заменителей  ограничивает цену, которую могут  запросить предприятия, конкурирующие  в этой отрасли. Более высокие  цены побуждают покупателей обращаться к заменителю и снижают объем  производства в отрасли. Значимость каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, то есть ее основными экономическими и техническими характеристиками. 
По оценкам Портера, конкурентное преимущество определяется двумя факторами: более низкие издержки и дифференциация товаров.

Низкие издержки отражают способность предприятия разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый  товар с меньшими затратами, чем  конкуренты.

Дифференциация –  это способность обеспечить покупателя более уникальным товаром в виде нового его качества, особых потребительских свойств или уровня сервиса организации.

Существует два вида стратегий относительно конкуренции – это активная стратегия и стратегия реагирования. Оба вида делятся в зависимости от положения предприятия на рынке. Стратегии конкуренции представлены в таблице 1.3.

Таблица 1.3. Стратегии  относительно конкуренции¹⁷

Активная стратегия	Стратегия реагирования	Типы предприятий
Расширение рынка, защита доли рынка, упреждающее поведение	Реагирование на вызов конкурентов	Лидеры рынка
Лобовая, фланговая стратегия+окружение	Следование за лидером	Стратегии претендентов и последователей
Есть ниша на рынке, обход конкурентов	Статус кво	Предприятия, избегающие конкуренции