Методы разработки стратегий предприятий

1. Описание текущего положения  дел на предприятии;

описание потребителей, с которыми в настоящее время работает предприятие;

описание предлагаемых предприятием продуктов и услуг;

описание целей предприятия (куда оно хочет прийти?);

описание философии компании (какие ценности и взгляды лежат в основе деловой практики компании?);

описание общественного имиджа  предприятия (как оно хочет вглядеть в глазах общественности?).

2. Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых предприятием;

характеристика рынка (предприятие определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей);

цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;

технология (характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии);

философия (выражение базовых взглядов и ценностей предприятия, служащих основой для создания системы мотивации);

внутренняя концепция, в рамках которой предприятие  описывает собственное впечатление о  себе, указывая источники силы, основные слабости конкурентоспособности, фактор выживания;

внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность  предприятия перед партнерами, потребителями и обществом в целом. Миссия должна передать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.

Формирование миссии присуще высокоразвитому бизнесу. Предпочтительным считается сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты.

Ф. Котлер считает, что миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов5:

1) история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и так далее;

2) существующий стиль поведения  и способ действия собственников  и управленческого персонала;

3) состояние среды обитания предприятия;

4) ресурсы, которые она может  произвести в действие для  достижения своих целей;

5) отличительные особенности, которыми  обладает предприятие.

Часто при написании положения о миссии оставляется сопровождающая его расшифровка. В ней должны быть отражены такие характеристики предприятия, как целевые ориентиры предприятия, сфера деятельности предприятия, философия предприятия, возможности и способы осуществления деятельности предприятия.

 

1.3. Цели предприятия

 

Одним из наиболее ответственных моментов в процессе планирования деятельности предприятия является выбор цели.

Именно в соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития предприятия, разрабатываются прогнозы и планы действий, происходит оценка результатов принятых решений и предпринятых действий. Цель – основа, ось, стержень, вокруг которого формируется вся управленческая деятельность. Существует множество определений цели. Ограничимся лишь одним.

Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена его деятельность.

Существует несколько типов целей.

Различают долгосрочные и краткосрочные цели. В основе такого разделения лежит временный период, связанный с  продолжительностью производственного цикла. 

Долгосрочные – цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. Разделение на краткосрочные и долгосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели различаются по содержанию. Это различие заключается в том, что для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Бывают ситуации, когда возникает необходимость установления между долгосрочными и краткосрочными целями среднесрочных целей.

Цели предприятия подразделяются на экономические и неэкономические. Неэкономические цели – это, например, улучшение условий труда, формирование имиджа предприятия и тому подобное. Экономические цели выражаются в показателях хозяйственной деятельности и подразделяются на количественные (например, увеличение доходов) и качественные (например, достижение технологического превосходства).

Для успешного функционирования и развития предприятия цели можно сгруппировать в важнейшие группы.

Материальные ценности (цели достижения определенных материальных результатов). К ним относится будущая продуктово - рыночная программа предприятия, которую чаще называют просто «продуктовой программой». Материальные цели могут иметь также и стоимостное выражение.

Материальные цели достигаются посредством реализации определенных мероприятий, получивших название целей – действий.  (Цели – действия – специальные мероприятия, с помощью которых достигаются цели, необходимые для успешного функционирования и развития предприятия без привлечения ресурсов.)

Стоимостные (денежные) цели. К ним относятся ожидаемые в будущем финансовые результаты. Это могут быть, например, ценность капитала, расчетная и балансовая прибыль или отдельные компоненты этих финансовых результатов, например, поступления и выплаты, выручка от реализации продукции, издержки, доходы, и затраты. К этим целям относятся необходимый для существования предприятия уровень ликвидности и компоненты ликвидности (наличие оборотных средств, поступления и выплаты денежных средств). Стоимостные цели могут охарактеризоваться абсолютными и относительными показателями, например, годовая прибыль и рентабельность.

Стоимостные цели реализуются только через достижение материальных целей и целей – действий.

Социальные цели. Это так называемые гуманитарные цели – желаемые в будущем взаимоотношения между людьми как на самом предприятии, так и с общественностью вне предприятия. Социальные цели обуславливают модель поведения по отношению к персоналу, лицам и общественным группам в подсистемах самого предприятия и во внешней среде. Частично это поведение закреплено законодательно. Социальные цели могут быть как денежными, так и неденежными. Например, уровень доходов персонала, интересная работа, культуру предприятия, идентификация работников с предприятием и его целями, имидж предприятия, защита окружающей среды и тому подобное.6

Социальные цели достигаются через реализацию материальных, стоимостных целей  и прочих целей – действий.

Предприятия в настоящее время действуют в условиях постоянных изменений внешней и внутренней среды. Поэтому для них очень важным становятся такие свойства предприятия, как гибкость и приспособляемость, которые следует рассматривать в качестве особых, лежащих в другой плоскости рассмотрения, целей.

Предприятие должно обязательно выяснить, могут ли все первичные цели быть достигнуты непосредственно как цели – действия или это требует предварительного проведения специальных целевых мероприятий с использованием ресурсов.

С точки зрения масштабности можно выделить экстремальные и уровненные цели.

С точки зрения временного горизонта различают цели, достигаемые на определенный момент (точечные цели), и цели, действующие в течение определенного периода (траекторные цели).

При конкурентной экономике все цели можно характеризовать также в сравнении с целями предприятий – конкурентов, как цели, обеспечивающие конкурентные преимущества.

Содержание, масштабность и временный горизонт целей верхнего уровня определяются в основном интересами высшего руководства предприятия. Особое значение  имеет при этом их видение будущего, о котором говорилось выше. Это концентрированное выражение желаемого состояния предприятия в будущем, то есть смысл его существования, высшие цели и уровень притязаний. Видение детализируется в дальнейшем в так называемой целевой картине предприятия, а также в принципах предприятия и принципах управления им. Высшие цели, видение,  целевая картина, принципы предприятия и принципы управления образуют предмет политики предприятия.

Кроме вышеперечисленных целей, имеющих непосредственно важное значение для успешной деятельности предприятия, оно должно обязательно иметь также высшие цели.

К высшим целям предприятия относятся жизненно важные, кардинальные ограничения (условия), определяемые законодательством и общественным мнением, например:

защита и улучшение окружающей среды;

применение прогрессивных (инновационных), но не вредных для окружающей среды технологий;

сохранение социально – рыночной экономической системы для конкурентной экономики;

обеспечение свободного демократического общественного строя.

Главная цель любого предприятия – успешное функционирование и развитие. Для этого необходимо соблюдение всех или большинства внешних условий, что на практике означает некоторые добровольные ограничения.

Менеджеры и собственники предприятия должны знать, что общество требует от них принятия ответственности за планируемые и фактически совершенные действия, чтобы в свою очередь доверять и содействовать предприятиями.

На предприятии цели могут быть взаимосвязаны по - разному. Различаются вертикальные и горизонтальные связи между целями. Вертикальные связи между целями представляются в виде объективных соподчинений целей разного уровня (соотношение целей и средств). Цель более низкого уровня является средством  достижения цели более высокого уровня. Вертикальные связи позволяют формировать иерархию  целей в виде дерева целей.

Горизонтальное разделение целей на главные и дополнительные основано на субъективных оценках лиц, принимающих решения. Как по горизонтали, так и по вертикали могут возникать дополнительные связи между целями, обусловленные областью принятия соответствующих решений. Цели могут находиться по отношению одна к другой в состоянии взаимодополнения, идентичности, нейтральности, конкуренции и противоречия. Только если менеджер знает конкретную ситуацию принятия решения, он может установить характер связей между целями.

Менеджеры должны уметь преобразовывать высшие цели предприятия в операциональные подцели – задания для исполнителей, на базе которых затем формируются программы (цели – действия, комплексы задач.) Разукрупнение  целей должно проводиться по всем уровням в соответствии с действующей организационной структурой предприятия. Совокупность целей предприятия и их связей образует структуру целей предприятия, которая может быть представлена в виде дерева целей.

 

1.4. Инструменты стратегического планирования

 

Важнейшие инструменты для стратегического планирования являются:

- модель «продукт - рынок» (GAP-анализ от английского слова «брешь»);

- матрица BGG (Бостонской Консультативной Группы);

- модель Томпсона и Стрикланда;

- портфельная модель «Мак-Кинси» (матрица DPM);

- модель комплексного делового анализа ПИМС (PIMS).

Модель «продукт - рынок» (GAP-анализ)

Была предложена Джоном Стейнором в 1975 году. Модель показывает уровни риска в зависимости от новизны продукта и новизны рынка. Продукты подразделяются на три группы:

1. Уже существующие (например, хлеб, вода, недвижимость).
2. Новые, но связанные с существующими (например, новые виды сигарет).
3. Совершенно новые.

Рынки также делятся на три группы:

1. Уже существующие (например, Санкт  - Петербургский рынок).
2. Новые, но связанные с существующими (например, рынки областей России и стран СНГ).
3. Совершенно новые (например, рынки США и Европы).

Комбинируя три переменные  рынков и три переменные продуктов можно получить девять вариантов стратегий развития фирмы. При этом вероятности успеха (и соответственно риска) будут изменяться, как показано на матрице (рис. 1.2).

Например, степень риска для фирмы, выпускающей водку, возрастает, если она начинает перестраиваться на выпуск пива. Риск еще возрастет, если она задумает выпускать по специфической технологии качественный элитный коньяк.

То же для рынка. Риск возрастает, если, например, фирма, работающая в Санкт - Петербурге, производящая и торгующая сигаретами, захочет захватить московский рынок. Риск еще больше возрастет, если она задумает предлагать свои сигареты Нью – Йоркскому рынку.7

Апофезом риска является ситуация, когда фирма пытается одновременно сменить продукт и рынок (правая нижняя зона в матрице). Например, фирма, производящая и торгующая мылом, решает заняться производством мясных продуктов (предположим, что рабочие площади и поточные линии на первый взгляд позволяют это сделать) и продавать их в Европе (говорят, наши мясные продукты лучше, чем западные). Риск в этом случае максимален, так как у фирмы возникает сразу множество новых проблем:

- переобучение персонала;

- перестройка технологии производства;

- финансовые (так как необходимы дополнительные затраты на перевозку);

- внешнеэкономическая деятельность;

- юридические;

- взаимоотношений с поставщиками  и сбытчиками и другие.

 

Рис. 1.2. Модель «продукт - рынок»