Методы разработки стратегий предприятий

Табл. 1.2.

Риск применения конкурентных стратегий

 

Преимущество в издержках

Дифференциация

Фокусирование

Продолжение табл. 1.2.

Опасность имитаций: способов, методов, технологий, производственных процессов Угроза появления новых более эффективных технологий Пренебрежение маркетинго-выми исследованиями Угроза со стороны инфляции, сводящая к нулю достижения стратегии Не сочетается со стратегией дифференциации Вместе с фокусированием дает более низкие издержки

Опасность имитаций со стороны товаров с более привлекательными свойствами Угроза появления технологий Пренебрежение к цене и скрытым в ней издержкам Снижение значимости данного товара для покупателей Не сочетается со стратегией лидерства в издержках Вместе с фокусированием дает более выраженную дифференциацию

Имитация фокусирования другими фирмами Потеря привлекательности товара для выбранного сегмента из-за размывания границ этого сегмента и рынка в целом или из-за исчезновения спроса на данный товар Возможно выделение конкурентами более локального сегмента рынка

 

После    выработки    конкурентной    стратегии    организация,    как    правило, формулирует     общие      стратегии     развития.      Они     тоже      влияют     на конкурентоспособность      организации      и      могут      быть      стандартными, функциональными и оригинальными. О вариантах стандартных стратегий уже говорилось ранее.15 Функциональные стратегии разрабатываются специально для функциональных областей организации, например:

- стратегия НИОКР (возможны два варианта: инновационная — организация делает ставку на инновацию, и имитационная — организация делает ставку на разработку аналогичной продукции; вторая стратегия является более популярной и дешевой);

- производственная стратегия (принятие решений о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, о контроле издержек и эффективности труда);

- маркетинговая стратегия (например, стратегия ценообразования или «цена—качество», стратегия каналов распределения и др.);

- финансовая стратегия (прогнозируются и планируются финансовые показатели, продажи, осуществляется оценка инвестиционных проектов, планируются необходимые финансовые ресурсы, их распределение и контроль);

- стратегия управления персоналом или стратегия трудовых отношений (разрабатываются системы ротации кадров, найма, подготовки и переподготовки, стимулирования и мотивации труда, ведется расчет численности работающих и заработной платы);

- стратегия информатизации (разрабатываются более эффективные способы управления организации, например на основе реинжиниринга);

- стратегия безопасности (разрабатываются мероприятия по повышению безопасности работы внутри организации и с учетом внешних факторов).

Таким образом, конкурентные стратеги можно подразделить на:

- вилоентные (силовые) стратегии;

- патиентные (приспособленные) стратегии;

- эксплерентные («пионерские») стратегии;

- коммутантные («соединительные») стратегии.

Виолентные (силовые) стратегии

При реализации этой стратегии фирма начинает доминировать за счет дешевизны или умеренной цены. При этом качество и надежность товара находятся на должном уровне.

Сильные стороны фирм – виолентов:

- высокая производительность  труда;

- низкие издержки;

- массовый выпуск стандартной  продукции (например, хлебобулочные  изделия, воды, сигареты, продукты массового  спроса).

Исполняя эти три условия фирмы - виоленты завоевывают все большее количество секторов рынка. Реклама и PR – технологии (от слова «public relation-связи с общественностью) помогают им занимать выгодные позиции.

Патиентные (приспособительные) стратегии

Фирмы, реализующие такого рода стратегии, доминируют на рынке за счет специализации производства, выпуска особой, необычной продукции высокого качества для определенного, чаще узкого, круга покупателей.

Фирмы – патиенты, как правило, имеют:

- высокую норму прибыли (отношение прибыли к затратам);

- повышенную устойчивость  к колебаниям спроса на рынке, так как рассчитывают в основном  на обеспеченных покупателей;

- низкий процент банкротств.

Основная цель подобной фирмы – найти неудовлетворительную потребность и таким образом занять место и закрепиться на свободном сегменте рынка обеспеченных потребителей. При этом не имеют значение затраты на производство, скорость модификации и  жизненный цикл товара. Главное – приспособиться к стабильному спросу на выбранном сегменте рынка.

Например, фирмы, производящие классические, дорогостоящие  «Каддилаки» по индивидуальным заказам или элитные духи, реализуют патиентную стратегию.

Эксплерентная («пионерская») стратегия

Фирмы, реализующие такую конкурентную стратегию, доминирую за счет:

- новизны товара;

- принципиально новой  и рискованной идеи, которую стараются  быстро внедрить в производство (например, принципиально новой технологии  изготовления, сборки, новой схемы  финансовых расчетов и т.д.).

Фирмы – эксплеренты, как правило, ищут альянс с крупными предприятиями, стараются быстро внедрить новинку, чтобы на рынке не появилось копии или аналогии. Высокая маржа (разность между двумя показателями, например, между себестоимостью и ценой) и быстрый рост объемов продаж – основные факторы их успеха. Основной недостаток – вероятность риска в будущем.

Коммутантные (соединительные) стратегии

Фирмы, реализующие такие стратегии, как правило, занимаются мелким бизнесом или неспециализированным производством.

Основная цель: немедленное удовлетворение любых потребностей рынка. Коммутанты готовы использовать любую возможность для коммерческой деятельности. Например, во время летних отпусков на берегу моря фирма организовывает питание и катание на водных катерах, а зимой она же занимается финансовыми посредническими операциями.

Сильные стороны такой фирмы – мобильность и высокая приспосабливаемость к различным условиям рынка за счет непрерывного поиска прибыльных проектов, готовности к немедленной переориентации деятельности и изменению ее масштабов.

На практике организация может одновременно реализовать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

После выбора стратегии наступает следующий важный этап реализации стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

управления бюджетом с целью выгодного размещения средств;

определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;

мотивацию работников для более эффективной работы;

обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратеги и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

Цель руководства предприятием состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки такой системы определяет качество реализации стратегии.

Таким образом – реализация стратеги – это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.16

Не менее важно оценить реализацию стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование – это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;

необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;

необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса (конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку) и дать им правильную оценку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;

менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;

выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

 

ВЫВОДЫ

 

Для предприятия очень важным этапом для его успешного развития является выбор стратегии. После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой, как   право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому – либо выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый менеджером предприятия, влияют разнообразные факторы:

Риск. Какой уровень руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находиться под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

Фактор времени. Фактор времени при принятии решений может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе стратегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргументация, выявляемые причинно – следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действия менеджера – практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок – формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм действия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления.

Управление стратегией – очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.

При реализации стратегии лидер должен:

быть в курсе всего, что происходит;

поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;

поддерживать организацию в состоянии, отвечающим изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедрения инноваций;

избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии;

поддерживать на высоком уровне этические нормы;