Методы разработки стратегий предприятий

Взяв за основу модель «продукт – рынок», можно проводить так называемый GAP – анализ. В простейшем случае матрица представлена на рисунке 1.2, а может выглядеть следующим образом (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Модель «продукт - рынок»

В зависимости от комбинаций товар – рынок можно просчитать 4 варианта развития фирмы по Анософфу (рис. 1.4).

1- старые товары, старые рынки: темп  роста выручки и прибыли в  этом случае минимальны;

2 – старые товары, новые рынки; в этом случае необходимо стимулирование  сбыта, то есть  рекламы, расширение торговых точек, развитие систем сбыта товаров и другое;

3 – новые товары, старые рынки; продуктивная стратегия (от слова  «продукт»);

4 – новые товары, новые рынки: темпы роста выручки и прибыли  в этом случае максимальны.

Из рисунка 1.4 видно, что эффективность  (динамика прироста выручки и прибылей) зависит от выбранной стратегии развития и возможностей фирмы. Четвертая стратегия является наилучшей по эффективности, но более сложной в реализации. Стратегия 1 является наиболее простой, но менее прибыльной. GAP - анализ заключается в просчете и оценке всех вариантов развития фирмы с точки зрения затрат и прибылей, выборе оптимальной стратегии ведения бизнеса. GAP – анализ позволяет просчитать в динамике различные приросты («расхождения») выручки и прибылей при различных затратах на реализацию той или иной стратегии фирмы.

 

 

Рис. 1.4. Принцип проведения GAP – анализа

Матрица ВСС (Бостонской Консультационной Группы)

Здесь выделены две переменные:

- возможности расширения отраслевого рынка для фирмы (низкие и высокие) или темпы роста рынка;

- уровень конкурентоспособности фирмы (низкий, высокий) или относительная завоеванная доля рынка.

Комбинируя две переменные возможности и две переменные уровня конкурентоспособности, можно получить четыре варианта ведения бизнеса (см. рис. 1.5).8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

  Рис. 1.5. Матрица BGG

              -позиционирование фирмы

1 – ВКБ – высоко конкурентный  бизнес на быстрорастущих рынках (образ идеала – «звезда)

2 – УПБВР – устойчивые прибыли без возможности расширения ( образ – «дойная корова»)

3 - СКП - слабые конкурентные позиции (образ – «собака»)

4 - ? -знак вопроса для фирмы, так как она действует на перспективных рынках, но при этом имеет слабые конкурентные позиции. Неизвестно, что с ней может произойти.

Если фирма находится в зоне СКП, то для нее целесообразна стратегия ликвидации бизнеса или стратегия сокращения. Если фирма находится в зоне знака вопроса, то она может попытаться войти в зону ВКБ и УПБВР (на рисунке это показано стрелками). Если она находится в зоне УПБВР, то ее главная задача сохранение доли рынка.

Получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка, — это главная стратегия для слабых фирм, находящихся в зонах УПБВР, ? и СКП.

Указанную матрицу можно ранжировать и в цифровых показателях (заменяя значения «высокий - низкий» числовыми эквивалентами).

Матрица используется:

- в стратегическом анализе для  позиционирования фирмы (в отмеченные  зоны) и определения ее стратегической перспективы;

- для проведения переговоров  и принятия решений об инвестициях  в фирму (это актуально для фирм, находящихся в зоне «?»);

- для формирования портфеля  инвестиций — вложений капитала  в различные отрасли и различные деловые единицы (данная модель позволяет наглядно увидеть необходимость вложений капитала и перспективы развития).

В целом матрица ВСС является инструментом портфельного анализа (Portfolio-анализа).

Модель Томпсона и Стрикланда 

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии развития в зависимости от динамики роста рынка данной продукции и конкурентной позиции фирмы (рис. 1.6).

Номера стратегий обозначены в порядке их предпочтения.

Ключевыми факторами, определяющими выбор будущей стратегии, являются:

- сильные стороны отрасли и  сильные стороны фирмы (слабым  фирмам, например, надо выбирать  такие стратегии, которые приводили  бы к увеличению их силы; если  например, отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на  стратегию диверсификации);

- цели фирмы;

- интересы руководства (склонно  или не склонно к риску);

- финансовые ресурсы фирмы;

- качество (квалификация, зрелость) персонала;

- прошлые обязательства;

- степень зависимости от внешней  среды (например, от поставщиков  или покупателей);

- временный фактор (фирма не  может начинать реализовывать  стратегию в любое время; управленческое  решение должно быть принято  в единственно правильный момент).

Оцениваю выбранную стратегию, необходимо ответить на три основных вопроса:

1. Соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения?

2. Соответствует ли выбранная  стратегия потенциалу и возможностям  фирмы?

3. Приемлем ли для вас риск, заложенный в стратегии (он всегда  существует)?9

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Портфельная матрица «Мак-Кинси» (матрица DPM)

Эту более сложную модель разработали специалисты компании «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал Электрик» (см. рис. 1.7).

 

 

                                                                                                                        

 

- позиционирование фирм в матрице

Рис. 1.7. Портфельная матрица «Мак-Кинси» (DPM)

В ней две основные переменные:

- привлекательность рынка, которая  характеризует возможности фирмы для работы в нем и его расширения (низкая, средняя, высокая);

- стратегическое положение фирмы на рынке, которое адекватно понятию конкурентоспособности (плохое, среднее, хорошее) или силе бизнеса.

По специальному вопроснику фирма объективно оценивает свое положение и в итоге позиционирует себя в матрице.

Если она попадает в одну из трех верхних правых зоны выше диагонали, то ее положение способствует инвестированию средств.

Если она попадает в зоны на линии диагонали, то целесообразны ограниченные инвестиции. Дополнительные рекомендации даны непосредственно в зонах.

Если она попадает в область ниже диагонали, то необходимо отказываться от бизнеса, т. е. быстро освобождаться от всего ненужного, продавать запасы и переключаться на новое дело.

Матрица DPM также является инструментом Portfolio – анализ и может быть ранжирована в цифровой форме.

Модель Мак - Кинси «7S»

Эта модель не предполагает готовых вариантов стратегий, а позволяет осмыслить внутреннее положение организации, оказывающее влияние на будущее.

Ее авторы Томас Питерс, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль, Энтони Атос пришли к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих  изменения остальных шести (все они начинается с первых английских букв S).10

Эти составляющие следующие: стратегия управления, структура организации, процессы организации, штат, стиль руководства, качество персонала, разделяемые ценности. Взаимосвязь этих составляющих показана на рисунке 1.8.

Цель – гармонизация всех семи составляющих между собой. Только так, по мнению создателей модели, можно завоевывать сильные позиции на рынке и обеспечить фирме конкурентное преимущество.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.8. Модель Мак – Кинси «7S»

Комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS)

Методика делового анализа PIMS явилась результатом обобщения опыта более 30 тыс. предприятий Европы и Северной Америки.

Все эти компании были оценены и сгруппированы по следующим позициям:

- конкурентная позиция бизнеса;

- характеристика и привлекательность рынка, на котором действует фирма;

- производственная структура фирмы.

Далее стали группировать экономические показатели этих компаний, влияющие на прибыль. Оказалось, что на уровень прибыли в большей степени влияют следующие четыре основных показателя (в порядке убывания значимости): 1.Капиталоемкость, 2.Относительное качество продукта, 3.Относительная доля завоеванного рынка, определяющая уровень конкурентоспособности фирмы, 4.Производительность труда.

Модель PIMS позволяет каждой фирме учиться на опыте других, выбирать наиболее удобные способы конкурентной борьбы и продвижения на рынок. Можно всегда сравнить свои показатели с показателями других и сразу же оценить свою конкурентную позицию, производственную структуру, целесообразность работы на рынке. И наоборот, можно выделить по этим признакам родственную фирму и увидеть, что ожидает вас с экономической точки зрения.

Для России такая модель носит лишь познавательный характер (интересен статистический подход в самой методике), так как этот метод стратегического анализа разрабатывался для высокоразвитых, насыщенных, устойчивых рынков и бизнесов.

 

1.5. Эталонные стратегии развития

 

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различные подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данном продукте на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратеги требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовать на уже освоенном фирме рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит    ее    долгосрочным    целям.    Фирма    может    осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: 
 - стратегия  обратной   вертикальной   интеграции,  направленная  на рост 
фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, 
а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратеги обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; 
 - стратегия вперед идущей вертикальной интеграции,

выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. 11