Методы разработки стратегий предприятий

Наступление на сильных конкурентов может включать атаки на любом из нескольких фронтов: снижение цен, использование рекламы, в которой сравниваются услуги компании с услугами конкурентов и так далее.

Хорошо для продвижения предприятия наступать на слабые стороны конкурентов. При таком наступательном подходи предприятие стремиться выиграть рыночной сражение, обращая особое внимание на слабости конкурентов. Существует множество способов конкурентных выгод за счет слабостей конкурентов:

- привлечение на свою сторону  клиентов, которых плохо обслуживают  конкуренты;

- привлечение потребителей тех  конкурентов, которые мало рекламируются, имеют слабый имидж и известны  узкому кругу лиц;

- предложение новых видов услуг  и так далее.

Как правило, инициативы, использующие слабости конкурентов, дают больше шансов на успех, чем те,  которые бросают вызов сильным сторонам конкурента, особенно если эти слабости являются отражением уязвимости и конкурент оказывается захваченным врасплох и неготовым к обороне.

Стратегия ООО «Локон»

1. Обучить сотрудников новым технологиям в области парикмахерского искусства.

2. Расширить спектр услуг: плетение косичек, наращивание волос, закрепление накладок и т.д.

3. Ввести систему скидок и льгот постоянным клиентам по картам «любимого клиента».

4. Оказывать услуги и изученные новые технологии на высоком уровне.

5. Повысить эффективность рекламной политики путем анализа и применения современных и эффективных методов.

6. Добиться высокого имиджа предприятия.

7. Преобразовать парикмахерскую в салон красоты №1.

В дальнейшем, при достижении ООО «Локон» своих целей, предприятие может использовать стратегию интегрированного роста, а именно стратегию горизонтальной интеграции, так как парикмахерское искусство широко востребовано, им неоднократно пользуется все население, а новые салоны имеют обыкновение быстро повышать цену, а так же прослеживается ухудшение качества обслуживания. Поможет в этом также широкий спектр услуг, новые технологии в парикмахерском искусстве, переквалификация обычных парикмахеров в парикмахеров – стилистов, что поможет клиентам подобрать их индивидуальный стиль по их предпочтению.

 

ВЫВОДЫ

 

В данном разделе была рассмотрена и сделана разработка мероприятий по маркетинговой стратегии. При рассмотрении выбора стратегии были описаны корпоративные стратегии, в которые входят стратегии концентрированного роста (стратегия захвата рынка, стратегия развития рынка и стратегия развития продукта). Также были описаны стратегии интегрированного роста (стратегия прямого интегрирования, стратегия обратной интеграции стратегия горизонтальной интеграции), стратегии диверсифицированного роста (стратегии концентрации диверсификации, конгломеративной, горизонтальной и вертикальной диверсификации) и стратегии отрицательного роста (стратегия сокращения, отторжения и ликвидации). Были рассмотрены Маркетинговые стратегии, в которые входят стратегии сегментации рынка и стратегии позиционирования товара. Описаны продуктивно – рыночные стратегии (максимизация маржинально рентабельности, стратегии оптимизации «продукт – рынок» и «рост – доля рынка»), описаны целевые стратегии  (стратегия «снятия сливок», стратегия проникновения на рынок и нейтральная стратегия). Последними были описаны стратегии продвижения товара на рынок (стратегия проталкивания, стратегия втягивания и стратегия распределения товаров).

Было дано описание ООО «Локон», проанализированы внешняя и внутренняя среда предприятия, на основании чего были сделаны следующие выводы относительно сильных и слабых сторон внешней и внутренней среды предприятия.

 

Анализ сильных и слабых сторон внешней среды предприятия

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Опыт в бизнесе	1. Рост цен на комплектующие  материалы
2.Высокий спрос на данные услуги	2.Высокий уровень конкуренции
3.Близко к потребителю	3. Малый спектр оказываемых услуг
4. Привлекательная цена	4. Зависимость от спроса на  услуги в данной парикмахерской
5. Возможность расширения спектра  услуг	5. Растущая требовательность клиентов
6. Возможность обучения новым  технологиям

 

Анализ сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия

 

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Высокая корпоративная культура	1. Малый спектр услуг
2. Высокий производственный потенциал	2. Низкая прибыльность
3. Быстрота и качество обслуживания	3. Недостаточный имидж
4. Высокий уровень сервиса

 

На основании данных настоящей дипломной работы были даны рекомендации по разработке маркетинговой стратегии ООО «Локон».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Для менеджера очень важно уметь планировать деятельность своего предприятия. Для предприятия очень важным этапом для его успешного развития является выбор стратегии. После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой, как   право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому – либо выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. При этом нужно владеть инструментами стратегического планирования. Особенно важным является вопрос использования в своей деятельности методики SWOT – анализа, которая представляет собой анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия, а также выявления угроз и возможностей. Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями управления.

Выбор стратеги зависит от ситуации, в которой находится организация. Не менее важным представляется умение ориентироваться в методах анализа внешней и внутренней среды и определять угрозы, стоящие перед предприятием или возникающие в ходе деятельности. После анализа текущей ситуации перед менеджером встает необходимость разработки стратегии развития. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Для выработки стратегических планов руководитель предприятия анализирует возможные альтернативы и выбирает нужную стратегию. На стратегический выбор, осуществляемый менеджером предприятия, влияют разнообразные факторы (риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени). Выбор стратегии связан с решением одного из следующих трех моментов функционирования фирмы: 1) прекращение определенного бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1)лидерство в минимизации издержек производства; 2)специализация в производстве продукции; 3)фиксация определенного сегмента рынка. Очень важным этапом при разработке стратегии является этап реализации стратегии.

Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К 
первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй- 
стратегии интегрированного роста, к третьей-стратегии

диверсифицированного роста, и наконец, к четвертой- стратегии сокращения. Очень важным этапом при разработке стратегических планов является этап реализации выбранной стратегии. Управление стратегией – очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.  Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации – как формальных, так и неформальных. Обычно каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, контакты с  клиентами, наблюдения за действиями конкурентов, анализ последующих результатов деятельности и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.

После выбора стратегии наступает следующий важный этап реализации стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Не менее важно оценить реализацию стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование – это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям: 1)приводит ли стратегия к достижению целей фирм; 2)соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения; 3)соответствует ли выборная стратегия потенциалу и возможностям фирмы; 4)оправдан ли риск, заложенный в стратегии.

В работе были рассмотрены следующие вопросы:

понятие и сущность стратегии. Стратегическое планирование на предприятии. Определение   стратегии   для   фирмы   принципиально    зависит    от конкретной  ситуации,  в которой  находится фирма, однако  существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии; области выработки стратегии и сущность стратегического планирования. Стратегическое планирование - составной элемент стратегического управления. Обычно   стратегическое   планирование трактуется   довольно широко. Рассматривается стратегическое управление  как   интегральный   процесс   подготовки   и   принятия   решений; формулировка целей и определенных путей их достижения; исследование последствий уже принятых или принимаемых решений; процесс разработки целей и направлений их достижения и т.п.

Часто бывает так, что стратегическое планирование как особая форма стратегического управления ограничивается процессом разработки стратегии и формированием стратегической политики предприятия. Иногда формируется политика приоритетов предприятия. Но в более широком смысле слова стратегическое планирование представляет собой единство выработки целей и подготовки решений с определением конкретных путей их реализации;

- миссия предприятия. Для успешной работы предприятия необходимо правильно сформулировать миссию и цели предприятия. Следует различать широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия. В узком понимании миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных;

- цели предприятия. Одним из  наиболее ответственных моментов  в процессе планирования деятельности  предприятия является выбор цели.

Именно в соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития предприятия, разрабатываются прогнозы и планы действий, происходит оценка результатов принятых решений и предпринятых действий. Цель – основа, ось, стержень, вокруг которого формируется вся управленческая деятельность;

- инструменты стратегического  планирования. Важнейшие инструменты для стратегического планирования являются:

- модель «продукт - рынок» (GAP-анализ от английского слова «брешь»);

- матрица BGG (Бостонской Консультативной Группы);

- модель Томпсона и Стрикланда;

- портфельная модель  «Мак-Кинси» (матрица DPM);

- модель комплексного делового  анализа ПИМС (PIMS);

- эталонные стратегии развития. Наиболее распространенные, выверенные  практикой и широко освещенные  в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различные подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние;

- конкурентные стратегии. По мнению  М. Портера, доля рынка и уровень  прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно компания  противодействует конкурентным силам.

Не менее важно оценить реализацию стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование – это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Также будет дана оценка стратегического потенциала предприятия, а именно: общие сведения о предприятии,  анализ производственно – экономических показателей и SWOT-анализ. Получив представление о внешней и внутренней средах организации, необходимо определить в каком направлении целесообразно осуществить развитие бизнеса. Эта процедура получила название SWOT-анализа.

Были приведены общие сведения о предприятии и рассмотрена схема управления ОО «Локон», были проанализированы производственно - экономические показатели, был произведен анализ сильных и слабых сторон, приведены данные о потребности в помещениях, потребности в оборудовании, потребности в материалах и комплектующих, потребности в оплате труда. Также были приведены данные по общим производственным затратам, накладным расходам и отчет о прибылях и убытках. На основании указанных данных можно сделать вывод, что предприятие рентабельно и окупаемо, а так как главной задачей любого предпринимателя является получение прибыли, то у данного предприятия есть смысл существования.