Методы разработки стратегий предприятий

Итого: 283880 рублей

Общие затраты в год составляют: 1466700 рублей

Отчет о прибылях и убытках

 

Показатели	Окончательная величина
Выручка	2268000
Налог на добавленную стоимость	382860
Чистая выручка	1885140
Возврат кредита	100000
Налог на имущество	Х
Производственные затраты	1005020
Прибыль	780120
Налог на прибыль	273042
Чистая прибыль	507078

Рентабельность = 50,4%

Окупаемость = 1,97

Ключевые экономические показатели

Коэффициент оборачиваемости = 0,5

Фондоотдача = 2,4

Коэффициент финансовой устойчивости = 0,4667

Коэффициент ликвидности = 3,5

Из приведенных выше данных видно, что предприятие рентабельно и окупаемо, а так как главной задачей любого предпринимателя является получение прибыли, то у данного предприятия есть смысл существования.

 

2.3. SWOT-анализ

 

Получив представление о внешней и внутренней средах организации, необходимо определить в каком направлении целесообразно осуществить развитие бизнеса. Эта процедура получила название SWOT-анализа.

SWOT – это акроним слов Strengths(силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности), Threats (угрозы). Внутренняя обстановка отражается в основном в S и W, а внешняя – в O и T.17 В таблице 2.3. представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT – анализе.

Табл. 2.3.

Факторы, учитываемые в SWOT – анализе

 

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости (W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности

Продолжение табл. 2.3.

Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии  на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технологии и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (O):	Потенциальные внешние угрозы (T)
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширения диапазонов возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции

Продолжение табл. 2.3.

Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий

 

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями  стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как уникальные возможности:

- дают фирме шанс использовать  рыночные благоприятные обстоятельства;

- создают конкурентные преимущества  на рынке;

- потенциально могут быть краеугольными  камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT – анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- Использует ли компания внутренние  сильные стороны или отличительные  преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных  преимуществ, какие из ее потенциальных  сильных сторон могут ими стать?

- Являются ли слабости компании  ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- Какие благоприятные обстоятельства  дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

- Какие угрозы должны наиболее  беспокоить менеджера и какие  стратегические действия он должен  предпринять для хорошей защиты?

Если рассмотреть более детально, то

S – силы - внутренние преимущества, которые существуют в компании,

W – слабости – внутренние проблемы компании, которые могут негативно повлиять на ее будущее,

O – возможности – благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, которые могут и должны быть использованы,

T – угрозы – неблагоприятные условия внешней среды, которые могут повлиять на развитие компании.18

На основе SWOT-анализа появляется список мероприятий – стратегия фирмы, т.е. появляются ответы на вопросы: 1) как победить конкурентов, 2) как достичь поставленных целей по производительности, 3) как обеспечить устойчивую конкурентоспособность, 4) как укрепить долгосрочную деловую позицию организации, 5) как сделать реальной идею будущего компании.

SWOT – анализ может быть составлен как показано выше (таблица 2.3), так и следующим образом:

SWOT-анализ ООО «Локон»

 

	Внешние возможности. 1.Возможность обучения новым  технологиям в области парикмахерского  искусства. 2.Высокий спрос на данные  услуги. 3.Возможность расширения спектра  услуг.	Внешние угрозы. 1.Высокий уровень конкуренции. 2.Зависимость от спроса на  услуги в данной парикмахерской. 3.Растущая требовательность клиентов.
Внутренние сильные стороны предприятия. 1. Высокая корпоративная культура. 2.Высокий производственный потенциал (финансы, маркетинг, технологии). 3.Высокий уровень обслуживания.	СиВ. 1.Обучить мастеров новым технологиям. 2.Расширить спектр услуг. 3.Ввести систему скидок и  льгот постоянным клиентам по  «картам любимого клиента».	СиУ 1.Расширить спектр услуг. 2.Ввести систему скидок и  льгот для привлечения клиентов. 3.Освоить новые технологии и  оказывать их на высоком уровне.
Внутренние слабые стороны предприятия. 1. Малый спектр услуг. 2.Низкая прибыльность в связи  с тем, что предприятие новое. 3.Недостаточный имидж на рынке.	СлВ 1.Расширить спектр услуг. 2.Ввести систему скидок и  льгот, а так же различные акции для привлечения клиентов. 3.Проанализировать эффективность  ранее поданной рекламы, увеличить  наиболее эффективную.	СлУ 1.Расширить спектр услуг. 2.Ввести систему скидок и  льгот для привлечения клиентов. 3.Добиться высокого имиджа предприятия.

СиВ – мероприятия/задачи для достижения целей, задач используя Сильные стороны и Возможности;

СиУ – мероприятия/задачи для обеспечения защиты предприятия от внешних Угроз, используя Сильные стороны;

СлВ –мероприятия/задачи для обращения Слабых сторон в сильные, используя Внешние возможности;

СлУ – мероприятия, нейтрализующие Слабые стороны и Угрозы.

 

ВЫВОДЫ

 

В данной главе были приведены общие сведения о предприятии и рассмотрена схема управления ОО «Локон», были проанализированы производственно - экономические показатели, был произведен анализ сильных и слабых сторон, приведены данные о потребности в помещениях, потребности в оборудовании, потребности в материалах и комплектующих, потребности в оплате труда. Также были приведены данные по общим производственным затратам, накладным расходам и отчет о прибылях и убытках. На основании указанных данных можно сделать вывод, что предприятие рентабельно и окупаемо, а так как главной задачей любого предпринимателя является получение прибыли, то у данного предприятия есть смысл существования.

Получив представление о внешней и внутренней средах организации, необходимо определить в каком направлении целесообразно осуществить развитие бизнеса. Эта процедура получила название SWOT-анализа.

SWOT – это акроним слов Strengths(силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности), Threats (угрозы). Внутренняя обстановка отражается в основном в S и W, а внешняя – в O и T.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями  стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании.

На основе SWOT-анализа появляется список мероприятий – стратегия фирмы, т.е. появляются ответы на вопросы: 1) как победить конкурентов, 2) как достичь поставленных целей по производительности, 3) как обеспечить устойчивую конкурентоспособность, 4) как укрепить долгосрочную деловую позицию организации, 5) как сделать реальной идею будущего компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

 

1. Выбор стратегии

 

1. Корпоративные стратегии
1. Стратегия концентрированного роста

- стратегия захвата рынка –  применяется при не полностью  насыщенных продукцией фирмы  рынках, а при уверенности, что  может добиться увеличения доли  продаж своей продукции: иногда  путем вытеснения конкурентов, и если есть вероятность возрастания потребностей потребителя в данном товаре;