Методы разработки стратегий предприятий

- стратегия развития рынка –  применяется при условиях, что  у организации есть недорогие  и надежные каналы сбыта,  отрасль  развивается, если есть ресурсы для развития фирмы;

- стратегия развития продукта  – применяется при предложении  конкурентами продукта лучшего  качества по сопоставимой цели, отрасль характеризуется высокими  темпами развития и быстрыми  технологическими изменениями. Преимущества: 1) нет неопределенностей: 2) персонал сконцентрирован на достижении соответствия стратегии фирмы изменениям в отрасли и предпочтениям потребителей. Недостатки: если фирма узкоспециализированная, то труднее поддерживать темп роста организации при изменениях, а следовательно труднее получать прибыль.19

1.2. Стратегия интегрированного роста.

- стратегия прямого интегрирования  – поглощение или создание  сбытовых структур. Особенно привлекательно, когда дистрибьюторы получают  высокий процент прибыли, ожидается  расширение рынка, сбыта и есть стабильность производства;

- стратегия обратной интеграции - поглощение или установление контроля над поставщиками. Происходит уменьшение затрат, если стоимость компонентов составляет основную часть себестоимости;

- стратегия горизонтальной интеграции – поглощение конкурентов. Применяется при растущей отрасли, и если есть шансы стать лидером рынка.

1.3. Стратегии диверсифицированного роста.

- стратегии концентрации диверсификации  – организация новых бизнесов, совпадающих с профилем фирмы. Применяется при необходимости  компенсировать сезонные колебания  спроса. Применяется, когда основной  ассортимент компании находиться  на завершающей стадии жизненного цикла товара;

- стратегия конгломеративной диверсификации  – организация новых бизнесов, не совпадающих с профилем  фирмы. Применяется при падении  объема продаж и нормы прибыли, когда новый бизнес является  привлекательным  для инвестиций  и есть доступные ресурсы;

- горизонтальная диверсификация  – организация новых бизнесов  для сохранения традиционных  потребителей. Применяется при падении  объема продаж и нормы прибыли  при расширении сбыта традиционных  товаров в связи с добавлением  нового продукта, есть надежные каналы товародвижения, если реализация нового продукта не сократит объем  продаж традиционного продукта;

- вертикальная диверсификация. Применяется  при «большом» бизнесе.

1.4. Стратегия отрицательного роста.

- стратегия сокращения – применяется, если есть необходимость остановить процесс падения объема продаж. Применяется, если фирма неэффективна, неприбыльна, конкурентные позиции оставляют желать лучшего и т.д.;

- стратегия отторжения – продажа  части организации. Применяется, когда  деятельность проблемного подраздела снижает общую эффективность предприятия, когда срочно необходимы денежные средств, применяется, когда к предприятию может быть применено антимонопольное законодательство;

- стратегия ликвидации. Применяется, когда другие действия не привели к желаемым результатам, когда организация находиться на грани банкротства.

2. Маркетинговые стратегии концентрируют  внимание на:

1) сходстве в поведении покупателей;

2) на учете различий различных  рыночных сегментов;

3) на концентрации всех ресурсов производства на охвате одного или нескольких сегментов рынка.

2.1. Стратегия сегментации рынка  – процесс учета сходства реагирования  на действие продавца. Чем легче  описывается и выбирается сегмент, тем больше шансов у производителя  создать товар наилучшим образом, соответствующий запросам отдельных групп.

2.2. Стратегия позиционирования  товара – применяется после  стратегии сегментации рынка. Позиционирование  товара – это то, как воспринимает  особенности предлагаемого товара  по отношению к продукту конкуренты, своеобразная битва «восприятий», а не товаров.20

2.3. Продуктивно – рыночные стратегии – определение принципов принятия решений в области структур ассортимента производимых товаров и услуг с целью достижения желаемого эффекта.

2.4. Максимизация маржинальной рентабельности – решения принимаются на основе анализа ситуаций.

2.5. Стратегия оптимизации – «продукт – рынок».

2.6. Стратегия оптимизация «рост – доля рынка» - разделение всего ассортимента товаров на группы:

«трудные дети» - имеют высокий потенциальный рост, но занимают незначительную долю рынка;

«звезды» - приносят существенный доход и имеют потенциал для роста и продаж;

«дойные коровы» - товары, приносящие основной доход, но потенциальным ростом уже не обладают;

« собаки» - приносят деньги, достаточные для поддержания самих себя.

Сбалансированный ассортимент должен иметь все эти группы, кроме «собак». Их должно быть мало или совсем не иметь.

3. Целевые стратегии – действующие стратеги на основе установления принципов цены. При применении их необходимо руководствоваться здравым смыслом, готовностью платить, принципом достаточности, объемом продаж и уровнем конкуренции.

3.1. Стратегия «снятия сливок» – ориентация на узкую группу людей с высокой платежеспособностью.

3.2. Стратегия проникновения на рынок – ориентируется на охват широкого круга потребителей с ограниченной платежеспособностью.

3.3. Нейтральная – предполагает простое следование за лидером.

4. Стратегия продвижения товара на рынок.

4.1. Стратегия проталкивания – повышение интереса персонала и дилеров по продаже именно этого продукта с помощью скидок, рассылки образцов товаров, рекламы, стимулирования повторных продаж.

4.2. Стратегия втягивания – маркетинговые усилия сконцентрированы на конечном потребителе с помощью рекламы.

4.3. Стратегия распространения товаров: интенсивные, выборочные, эксклюзивные.

                                                                                        

2. Разработка маркетинговой стратегии

 

ООО «Локон» - парикмахерская. Миссией данной организации является  оказание парикмахерских услуг для всего населения. Целью – стать салоном красоты №1, увеличение прибыли в 2 раза с каждым годом существования.

Если проанализировать внешнюю среду предприятия, можно сделать следующие выводы: парикмахерское искусство очень востребовано, широко развивается и спрос на эту услугу большой.

Постоянное появление новых технологий, а также возможность их освоения оказывает благоприятные условия для достижения поставленных целей.

Благодаря рекламе, поданной в средствах массовой информации до открытия предприятия, потенциальные потребители услуг были проинформированы о появлении парикмахерской, а так же о привлекательности пользования данными услугами в ООО «Локон». Исходя из таблицы 2.2 видно, что услуги парикмахерской «Локон» являются конкурентоспособными благодаря высокому уровню сервиса, качеству обслуживания и конкурентоспособной цены.

На основании таблицы 2.2 и вышеприведенных данных можно сделать анализ сильных и слабых сторон внешней среды предприятия.

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Опыт в бизнесе	1. Рост цен на комплектующие  материалы
2.Высокий спрос на данные услуги	2.Высокий уровень конкуренции
3.Близко к потребителю	3. Малый спектр оказываемых услуг
4. Привлекательная цена	4. Зависимость от спроса на  услуги в данной парикмахерской
5. Возможность расширения спектра  услуг	5. Растущая требовательность клиентов
6. Возможность обучения новым  технологиям

 

Если проанализировать внутреннюю среду предприятия, то получим следующие данные: парикмахерская оснащена современным оборудованием, имеет возможность обучения персонала новым технологиям, а также замене устаревающего оборудования на более усовершенствованное.

Высокий уровень обслуживания является одним из решающих факторов в выборе клиента пользоваться услугами данной парикмахерской.

Большим плюсом является высокий уровень корпоративной культуры, достигаемый за счет жестко регламентированных должностных инструкций, поощрений, премий и проводимых обязательных конкурсов, организуемых среди сотрудников парикмахерской не менее одного раза в квартал.

Правила корпоративной культуры:

1. Обязательный выход на работу.
2. Не допускается опозданий.
3. Не допускается оставлять рабочее место, более чем на пять минут.
4. Не допускается уход с рабочего места раньше времени.
5. Нельзя заниматься личными делами в рабочее время.
6. Выход на работу строго по графику.
7. Опрятный внешний вид.
8. Вежливое обращение с клиентами.
9. Качественное обслуживание клиентов.
10. Быстрое обслуживание клиентов.
11. Обязательное участие в конкурсах, проводимых ЧП «Локон» раз в квартал.
12. Различные поощрения за занятие первого места в конкурсе парикмахерской.
13. Уважительное отношение к коллегам по работе и начальству.
14. Безоговорочное подчинение начальству.
15. Поздравление сотрудников с праздниками (день рождения, 8 марта, новый год, 23 февраля).
16. Различные премии по итогам работы.
17. Не допускается задерживать сотрудников на рабочем месте больше продолжительности их рабочего времени, без их согласия или за дополнительную плату.
18. Не допускается превышение полномочий начальства к сотрудникам.
19. Не допускается неуважительного отношения начальства к сотрудникам.
20. Проведение корпоративных вечеринок.

Недостатком является малый спектр услуг, который планируется расширить в течение первых двух лет существования.

В связи с тем, что предприятие новое, оно еще е успело завоевать высокого имиджа на рынке, и по этой же причине прибыльность предприятия не велика.

На основании выше изложенного можно сделать анализ сильных и слабых сторон внутренней среды.

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Высокая корпоративная культура	1. Малый спектр услуг
2. Высокий производственный потенциал	2. Низкая прибыльность
3. Быстрота и качество обслуживания	3. Недостаточный имидж
4. Высокий уровень сервиса

 

На первый год существования предприятие выбрало стратегию проникновения на рынок, суть которой заключалась в привлечении как можно наибольшего количества клиентов. Для привлечения клиентов использовалось проведение открытия парикмахерской (презентация). На презентации все клиенты получили различные подарки (профессиональные шампуни, краски и разнообразные средства по уходу за волосами), а также 50% скидку на услуги парикмахерской. Использовались следующие каналы рекламы: реклама на транспорте, реклама в средствах массовой информации до открытия предприятия, рекламные вывески, презентация парикмахерской. Решающую роль на этапе проникновения на рынок сыграла низкая цена на услуги.

Я считаю, что на этапе развития предприятия стратегия проникновения на рынок была выбрана правильно, поскольку предприятие новое, и ему для успешной работы необходим «толчок». Если бы я была директором данного предприятия, то для дальнейшего успешного развития я выбрала группу эталонных стратегий, а именно, стратегию усиления позиций на рынке. Поскольку за первое время работы предприятие успело хорошо зарекомендовать себя, то позиции можно укрепить с помощью расширения спектра услуг, например, плетением африканских косичек, закреплением накладок и другие новинки в области парикмахерского искусства. Для уменьшения затрат при расширении спектра услуг можно отправить имеющийся персонал на курсы повышения квалификации, что позволит сэкономить на приеме на работу нового персонала (поскольку новые услуги будет предоставлять имеющиеся работники), а персоналу иметь дополнительный доход. Если рассмотреть финансовую сторону вопроса, а именно прибыль, то для ее увеличения можно будет повысить цену на оказываемые услуги. Повышать цену лучше не более чем на 10%, поскольку значительное повышение цены может привести к потери клиентов. Также цена на услуги ООО «Локон» не должна превышать цены других подобных предприятий, а наоборот, быть значительно ниже. При этом качество обслуживания должно остаться высоким, а при возможности стать еще качественней (например, благодаря освоению новейших технологий в области парикмахерского искусства). Также я бы попыталась преодолеть сильные стороны конкурентов. Существует две веские причины стремиться всегда быть вровень с конкурентами, сопоставляя свои и их достоинств, цены, модели и маркетинговые тактики. Во-первых, таким образом можно попытаться обойти более слабых конкурентов. Атака на более слабых соперников там, где они наиболее сильны, целесообразна, когда компания может предложить наилучшую продукцию и имеет организационные возможности, чтобы отобрать прибыльные продажи и рыночную долю у менее компетентных и обладающих меньшими ресурсами конкурентов. В нашем случае это высокий уровень обслуживания и низкая цена. Во-вторых, таким образом можно попытаться сократить конкурентное преимущество сильных соперников. В этом случае успех будет измеряться тем, насколько уменьшиться отрыв лидеров. Результативность такой атаки зависит от того, насколько конкурентные преимущества будут превосходить затраты на проведение наступления. Для успеха нападающий должен обладать достаточной конкурентной силой и ресурсами для завоевания, по крайней мере, некоторой доли рынка у соперников.