Основные цели и принципы маркетинговой деятельности

- стратегия приемлема не для всех видов бизнеса.

Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д. Выделяют следующие типы дифференциации:

- продуктовая дифференциация  – это предложение продуктов  с характеристиками лучшими, чем  у конкурентов;

- дифференциация имиджа  – это создание имиджа организации  и/или продуктов, с лучшей стороны  отличающего их от конкурентов.;

- сервисная дифференциация – это предложение более высокого  и разнообразного уровня сопутствующих услуг.

Анализируя дифференциатора  по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

- компания обладает преимуществом  до тех пор, пока потребители  сохраняют устойчивую лояльность  к ее продукции;

- мощные поставщики редко  представляют проблему, так как  компания более настроена на цену, чем на себестоимость;

- заменяющие продукты создают угрозу только при способности удовлетворить потребителей в той же степени;

- основной проблемой становится  поддержание уникальности в глазах  потребителей, особенно в условиях  имитации.

Дифференциация обычно связана  с ростом издержек, поэтому успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж. Стратегия может оказаться  неудачной при следующих обстоятельствах:

- создание дифференцирующего  свойства, которое с точки зрения  покупателя не снижает его  затрат или не дает ему новых  преимуществ;

- чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает  цену конкурентов, а свойства  товара превосходят потребности  потребителя;

- слишком высокая цена  за дополнительные свойства;

- отсутствие оповещения  потребителей о новых свойствах  товара;

- непонимание или незнание  свойств, ценных для покупателя.

Фокусировка предполагает работу с ограниченной  группой сегментов, в рамках которых реализуется дифференциация или низкоценовой подход.  Применение стратегии приемлемо когда:

- присутствует сегмент  рынка, обеспечивающий прибыль;

- отсутствует интерес  к сегменту со стороны лидеров;

- в отрасли присутствует  достаточное количество сегментов,  что позволяет выбрать наиболее  интересный.

Анализируя по моделе Портера компанию, фокусирующую свою деятельность, можно выделить следующие особенности:

- сфокусированная компания  закупает в сравнительно небольших  объемах. Но до тех пор, пока  она может увеличивать цены  для лояльных потребителей, этот  недостаток не так существенен;

- существует более тесная  связь с потребителями;

- ниша, на которую работает  компания, может внезапно исчезнуть  из-за изменений в технологии  или во вкусах потребителей.

Сфокусированные стратегии  обеспечивают преимущество, если издержки компании ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция  конкурентов.

Реализация стратегии  связана со следующими недостатками:

- существует риск вытеснения  компании конкурентами;

- нужды и потребности  данного сегмента могут меняться;

- сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов.

Стратегия оптимальных  издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде.

 

 

 

 

7. Маркетинговый ситуационный анализ деятельности предприятия

 

Маркетинговый (ситуационный) анализ, охватывая в комплексе всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия, в конечном итоге должен привести к выдвижению новых идей и целей, выработке и оценке способов их достижения, соответствующих стратегических направлений развития и принятию решений руководства по их реализации.

Одним из исключительно действенных  методов самоанализа и самоконтроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия и управления маркетинговой  деятельностью является ситуационный анализ. Его цель - показать высшему  руководству и руководителям  отдельных подразделений своеобразный "срез" того положения, в котором  на момент проведения анализа находится  предприятие.

Основным предметом ситуационного  анализа является непосредственное окружение предприятия, система, в  которой оно действует: это потребители, конкуренты, торговцы, посредники по сбыту, а также поставщики.

Ситуационный анализ является одним из источников разработки прогнозов  предприятия, бизнес-плана и других разделов перспективных планов.

При проведении ситуационного  анализа необходимо ответить на группы вопросов по всем составляющим, которые  подвергаются маркетинговым исследованиям, и оценить соответствующие показатели в натуральном и стоимостном  измерениях.

При функциональном подходе  выделяются четыре направления деятельности предприятия: снабжение, производство, организация НИОКР и сбыт. Кроме  того, должны быть изучены и сферы  деятельности, обеспечивающие нормальную работу предприятия: финансы, служба информации и кадровая политика, которые оказывают влияние на принятие решений в маркетинге.

Ситуационный анализ, заключающийся  в ответах на несколько групп  вопросов, - это первая ступень планирования деятельности фирмы. Дальнейшие ступени  сводятся к оценке полученной информации с точки зрения того, насколько  обрисовавшаяся ситуация способствует или мешает фирме добиться успехов  в достижении поставленных целей.

Затем пересматривают субординацию и значимость целей (если необходимо сменить старые), выдвигают стратегию, определяют тактику и принимают  решение о реализации этой тактики.

Ситуационный анализ состоит  из анализа внешней и внутренней среды.

Анализ внутренней среды:

Анализ хозяйственной  деятельности предприятия;

Характеристика продукции;

Анализ приоритетов;

Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Анализ внутренней среды  состоит из анализа условий рынка  и анализа субъектов рынка:

Анализ условий рынка:

Анализ спроса;

Анализ предложения;

Анализ требований покупателей;

Анализ перспектив развития рынка.

Анализ субъектов рынка:

Анализ деятельности фирм конкурентов;

Анализ фирм покупателей.

 

 

 

8. Система внутренней и внешней маркетинговой информации

Маркетинговая информационная система (МИС) включает в себя индивидов, оборудование и процедуры сбора, сортировки, анализа, оценки и распределения необходимой своевременной и достоверной информации, используемой при принятии маркетинговых решений.

Система внутренней отчетности

 

У любой фирмы существует внутренняя отчетность, отражающая показатели текущего сбыта, суммы издержек, объемы материальных запасов, движения денежной наличности, данные о дебиторской и кредиторской задолженности.

Применение ЭВМ позволило  фирмам создать великолепные системы внутренней отчетности, способные обеспечить информационное обслуживание всех своих подразделений.

Собранная информация должна облегчать управляющим по марочным товарам для принятия решения о размере ассигнований на рекламу необходимо знать данные о числе людей, уже осведомленных о марке, знать размеры рекламных бюджетов и стратегические установки конкурентов, относительную эффективность рекламы в комплексе мер по стимулированию и т.п.

Система сбора внешней маркетинговой  информации

 

Система сбора внешней  текущей маркетинговой информации обеспечивает руководителей информацией о самых последних событиях. Это набор источников и методических приемов, посредством которых руководители получают повседневную информацию о событиях, происходящих в коммерческой среде.

Руководители собирают внешнюю  текущую маркетинговую информацию, читая книги, газеты и специализированные издания, беседуя с клиентами, поставщиками, дистрибьюторами и прочими лицами, не относящимися к штатным работникам фирмы, а также обмениваясь сведениями с другими управляющими и сотрудниками самой фирмы. Хорошо организованные фирмы принимают дополнительные меры, чтобы

 повысить качество и увеличить количество собираемой внешней текущей информации. Во-первых, они обучают и поощряют своих продавцов фиксировать происходящие события и сообщать о них. Ведь торговые агенты - это «глаза и уши» фирмы. Они находятся в исключительно выгодном положении для сбора сведений, которых не получишь никакими другими методами.

Во-вторых, фирма поощряет дистрибьюторов, розничных торговцев и прочих своих союзников передавать ей важные сведения. В некоторых фирмах специально  назначают специалистов, ответственных за сбор внешней текущей маркетинговой информации. В частности, фирмы высылают на места так называемых «мнимых» покупателей, которые следят за персоналом розницы. О конкурентах можно многое узнать:

а) приобретая их товары;

б) посещая «дни открытых дверей» и специализированные выставки;

в) читая публикуемые ими  отчеты и присутствуя на собраниях  акционеров;

г) беседуя с бывшими  и нынешними служащими конкурирующих организаций, их дилерами, дистрибьюторами, поставщиками, и агентами по фрахтовым операциям;

д) собирая их рекламу;

е) читая газеты и документы  профессиональных ассоциаций.

В-третьих, фирма покупает сведения у сторонних поставщиков внешней текущей информации. Для получения подборок рекламы конкурентов, сведений об их затратах на рекламу и наборе используемых ими средств рекламы прибегают к платным услугам бюро вырезок.

В-четвертых, ряд фирм имеют  специальные отделы по сбору и распространению текущей маркетинговой информации. Сотрудники этих отделов помогают управляющим в оценке вновь поступающей информации. Подобные службы позволяют резко повысить качество информации, поступающей к управляющим по маркетингу.

 

9. Маркетинговое  обоснование бизнес плана

Разработчик комплексного бизнес-плана  развития предприятия должен создать  такие процедуры и такую политику, которые выразят предприятие  как систему, а само перспективное  планирование как процесс, с помощью  которого эта система приспосабливает  свои ресурсы к динамическим условиям внешней и внутренней среды. Бизнес-план может разрабатываться как для  предприятия уже работающего  на рынке, так и для становления  инвестиционного проекта.

Маркетинговое обоснование  сквозным образом пронизывает все  содержание бизнес-плана и является наравне с финансовым планом и  планом производства одной из его  несущих конструкций. Как правило, план маркетинга заключен в следующие  разделы бизнес-плана:

• краткое изложение проекта (маркетинговое подкрепление идеи бизнеса);
• анализ рыночной ситуации (оценка емкости рынка, детальное исследование Потребителей и конкурентов);
• производственный план (возможности рынка по обеспечению ресурсами);
• стратегический рыночный план (стратегия и тактика поведения на рынке);
• приложения (документы, необходимые для обоснования предпосылок, сделанных выше).

Краткое изложение  проекта.

Цель раздела - убеждение потенциальных партнеров  и инвесторов в возможности делового сотрудничества и инвестирования в  предлагаемое дело (обеспечение краткой  информацией о содержании документа, об анализируемых результатах и  итоговых выводах).

Анализ  рыночной ситуации.

Основная  цель раздела - представить материал, достаточный для убеждения инвестора  в том, что предлагаемый товар (продукция  или услуги) имеет устойчивый спрос  и может быть продан в условиях конкуренции. Необходимо обратить внимание, что результат проекта должен рассматриваться именно как товар, и с учетом этого давать его  характеристику.