Особенности маркетинга услуг на промышленном рынке

Проявления качества услуги

Оценить качество услуги гораздо сложнее, чем качество товаров. Ведь клиент воспринимает не только результат услуги, но становится соучастником её оказания [6].

Первое и очень важное конкурентное преимущество – это высокотехничный и стабильный механизм оказания широкого круга услуг. Клиент должен быть уверен в высоком качестве предоставляемых услуг.

Далеко не все фирмы способны оказывать качественные услуги, необходимые именно этому клиенту, именно в этой ситуации, именно в этот момент времени.

Для формального описания качества услуги может использоваться модель SERVQUAL. В современном виде она включает в себя 5 измерений (quality dimensions) (таблица 1).

Характеристики качества оцениваются и с другой позиции: получают ли клиенты равный доступ к качественной услуге за те же деньги (service fairness). Однажды, один вашингтонский отель был вынужден предоставить уже забронированные номера нескольким иностранным политикам. Поступая честно, отель за свои деньги выкупил номера люкс в другом отеле для обделенных посетителей, доставил их до незнакомого места на лимузине [7].

Таблица 1. Измерения качества услуг

Наконец, необходимо говорить о целостности качества (service integrity). Чтобы вызвать неудовлетворённость клиентов качеством, хватит одной “ложки с дегтем”, одной негативно воспринятой характеристики услуги. Тем не менее, высокое качество процессов оказанной услуги ещё не даёт гарантии построения длительных отношений с клиентом. Стратегия, основанная на построении долгосрочных отношений, соответствует самой современной парадигме маркетинга – маркетингу отношений (relationship marketing) [6]. Достижение этой цели связано с выполнением следующих трёх условий.

Качество услуги и удовлетворенность клиента. Качество познается только в сравнении с ценой, которую приходится за него отдать. Человек, ограниченный в средствах, но желающий хорошо отдохнуть, окажется на седьмом небе от счастья, если с трудом достанет дешевый “горящий” авиабилет.

Удовлетворенность клиента и сила отношений. Существуют барьеры для выхода из отношений. Иногда, отношения будут сдерживать внешние барьеры: экономические, географические, временные и т.д.

Сила отношений и их длительность. Очень часто отношения длительны по причине существующих барьеров выхода из них. Но, возвращаясь к теме качества, отношения критичны к каждому своему эпизоду. Всего один критический эпизод (critical episode) может привести к разрыву отношений и испортить успехи, достигнутые в прочих эпизодах, называемых рутинными (routine episode). Неработающий гостиничный телевизор для футбольного фана в вечер финала World Cup убьет его желание далее останавливаться в отеле. Хотя в другой вечер тот же фанат мог просто намертво уснуть, не обратив внимание на проблему.

Указанную услугу нельзя заменить на стадии эксплуатации, как это можно делать с товарами. Тем не менее, контроль за качеством через маркетинговые исследования позволяет выявить источники будущих проблем с тем, чтобы упредить их появление.

Наиболее профессиональный метод маркетинговых исследований для сферы услуг называется методом критических событий (critical incidents method). Приоритетным в нём является получение от респондентов предельно конкретных описаний проблем, связанных с процессами оказанной услуги. Соответственно, метод предпочитает количественным качественные способы сбора информации: глубинные интервью, фокус-группы, а также прямое (скрытое) наблюдение за поведением клиента во время оказания ей или ему услуги. Помимо внешних метод опирается на внутренние источники информации: сведения о восприятии клиентами качества, остающиеся в памяти контактного персонала.

Задачи метода состоят в том, чтобы обнаружить критические события, которые вызвали неудовлетворенность клиентов качеством услуг, выявить, не стали ли отдельные события критическими эпизодами, оценить их значимость. Значимость часто выявляется в контексте времени, прошедшего со времени события (ибо более неприятные из событий запоминаются дольше). Далее происходит систематизация полученных описаний, служащих толчком для конкретных действий по улучшению процессов оказания услуг.

В 1989 году было проведено первое маркетинговое исследование с применением метода критических событий, чьи результаты получили широкую огласку.

Модель иерархии предполагает подчинение контактного персонала правилам и должностным инструкциям, а не продажу им своих услуг [5].. Такой человек действует на минимально ненаказуемом уровне. Стремление не перенапрягаться – важный мотив деятельности, когда негативные санкции доминируют над позитивными. В зависимости от жесткости контроля инструкциями можно заставить человека приходить вовремя на работу, всегда надевать фирменный галстук компании и уходя выключать свет. Но инструктивно добиваться улыбки персонала в тяжелом разговоре с клиентом почти невозможно.

С иерархией власти теряется стратегический ресурс получения маркетинговой информации от контактного персонала. Поэтому, условием для применения инструментов внутреннего маркетинга будет автономная командная работа. Она строится по принципу минимальной конкретизации (minimal critical specification). Команда как можно меньше инструктируется как выполнять задачу, но обеспечивается всеми необходимыми возможностями для её выполнения. Высший менеджмент (top executive) определяет лишь критические характеристики процессов, для изменения которых требуется их вмешательство. Главное место занимает командный лидер, не манипулирующий людьми, а аккумулирующий их идеи. Поэтому, важно, чтобы лидер сам был исполнителем, поддерживался каждым участником команды, может быть, избирался с их стороны [5].

Природной средой для автономной командной работы будет предпринимательство. С ростом компании предприниматель словно теряет почву под ногами. Заманчиво сколотить помост, куда (на первый уровень иерархии) переместить себя и “команду единомышленников”. Отношения по оказанию услуг внутренним клиентам можно регулировать через конкуренцию. Второе дыхание конкуренции может открыть “аутсорсинг” – передача оказания услуг стороннему подрядчику [8].

Воплощение в жизнь вертикальных организаций сегодня, в отличие от времени Смита и Тейлора, становится реальностью. С одной стороны, система образования все больше готовит хорошо образованных профессионалов, а не просто грамотных людей, способных к работе невысокого уровня сложности. Эти люди в первую очередь готовы поддержать идеологию организации – сервисную культуру. С другой стороны, информационные технологии позволяют управлять бизнес-процессами через их рационализацию, реинжиниринг. Отделить банковский бэк-офис от банковских отделений стало возможным лишь на основе компьютеров и телекоммуникационных сетей.

Культура и характеристики качества

Вежливость сотрудника в общении, умение вызвать доверие к себе и другие качества его работы, связанные с измерениями уверенность и сопереживание, на первый взгляд, упираются в индивидуальные характеристики человека. Но побуждать человека проявлять свои качества будет господствующая в организации сервисная культура.

Добиваться появления и поддерживать сервисную культуру можно тремя способами. Большую роль играет подход к найму людей, готовых поддержать ценности и нормы сервисной культуры. Немаловажно мотивирование – воздействие санкциями культуры на соблюдение людьми этих ценностей и норм. Наконец, ценности и нормы должны быть донесены до сотрудников в процессе обучения и коммуникации.

Соблюдение норм сервисной культуры зависит не от приобретенной квалификации (по выполнению отдельных рабочих функций), а от личностных качеств сотрудника. Главным же из них выступает мораль, соответствующая культурным нормам.

Качества, за которые не выставлена оценка ни в одном дипломе, приобретают самостоятельную ценность при приёме на работу. Для одного из банков, какой бы высокой квалификация не была, всегда предстоит работа, чтобы «сделать новичка специалистом, человеком своей команды». Привлечение сотрудников извне становится дорогим удовольствием. Microsoft, например, ежегодно интервьюирует 25000 выпускников университетов США для отбора из них всего 500 человек [6]. Поэтому, упор делается на рост профессионализма существующего члена команды, внутренний отбор на вакантные места.

Мотивация работников

В основе успешных мотивационных программ компаний сферы услуг лежит принцип: «Наше предложение – наш сотрудник». Клиент не будет удовлетворен, пока не доволен сотрудник, оказывающий услугу, поэтому мотивирование представляется как продажа сотруднику внутреннего продукта (internal product). Внутренние продукты включают не только вознаграждение за труд, которое должно становиться все более разнообразным, но и окружение, в которой трудится человек. Кроме того, компания должна проводить маркетинговые исследования для выявления нужд работников и сегментирования своих внутренних продуктов.

Частью мотивационных программ персонала может стать проводимое обучение. Приобщение к нормам сервисной культуры требует расширения его направлений за счёт гуманитарных дисциплин. 

Цель коммуникации состоит в том, чтобы сделать организацию престижной не только для клиентов, но и для сотрудников. Это содействует привлечению лучших специалистов, соблюдению всеми сотрудниками необходимых культурных норм. Кроме того, необходимо управлять мнением внутри коллектива, когда изменения накаляют его социальную обстановку.

Если воздействие на сервисную культуру ориентируется на надлежащее выполнение сотрудником своей роли, то в структуре процессов раскрывается взаимодействие этих ролей.

Один из подходов анализа структуры процесса – workflow – связан с делением времени оказания услуги на собственно период исполнения роли и время передачи результатов её исполнения. Качественный анализ позволяет выявить те роли, которые при определённых условиях могут быть исключены из процесса. Соответственно, несовершенство структуры процесса, прежде всего, приводит к затягиванию или колебанию во времени оказания услуги. Это соответствует измерению реакция модели SERVQUAL.

Формализованное описание структуры процессов – тема отдельного разговора. Самые распространенные методики, включая IDEF0, основаны на построении идеализированной карты процессов, в центре которой, – выполняемая в процессе функция. Менее идеализированные методики стремятся воссоздать весь перечень действий, которые может предпринять сотрудник в организации (process as a network of actions).

Выполняемые персоналом компаний услуг роли гораздо чаще связаны с обработкой и пересылкой информации, а не материальных ценностей. Многие, особенно в финансовой сфере, вполне соответствуют определению информационной фабрики или фабрики документов. Появление новых информационных технологий служит предпосылкой для начального улучшения структуры процессов - рационализации.

Рационализация предваряется только анализом workflow и предполагает сжатие времени передачи результатов работы. Обходя стороной саму структуру функций и их содержание, она «безопасна» для иерархии. Сторонники «половинчатого» решения приводят статистические данные, по которым время фактического выполнения работы отнимает, в среднем, не более 10% времени всего бизнес-цикла. Типичное решение по рационализации состоит в замене всего бумажного документооборота электронным и (или) увеличением числа сотрудников, занятых рутинной работой.

«Нельзя достичь кардинального повышения производительности простым «сбрасыванием жира» или автоматизацией существующего процесса. Скорее следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность», – такие аргументы в пользу реинжиниринга выдвигает отец-основатель концепции М. Хаммер [9]. В своей статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте», Хаммер на живом языке посвящает в другие особенности реинжиниринга, популярность методов которого приходит в Россию спустя десять лет после опубликования этой работы.

Разрабатывая новую теорию, учёный лишь помогает менеджеру иной раз «не изобретать велосипед» в попытке выявить новый набор данных, дать ему объяснение, найти способ воздействия на связанную с ними ситуацию.

Ожидания клиента включают множество «тонких» измерений качества, которые целиком зависят от усилий «человеческого фактора»: вежливости в общении, тактичности, отзывчивости к требованиям клиента, способности вовремя оказать услугу и т.д. Не вдаваясь в теорию, можно самим определить измерения качества через изучение опыта работы клиента с компанией. Для этого применяется специальный метод маркетинговых исследований – метод критических событий, раскрытый в данной работе.

Внутренний маркетинг призван управлять данными измерениями качества через проектирование горизонтальных организаций, реинжиниринг, особые методы найма, мотивации, обучения персонала. Изначально эти методы рассматривались автономными дисциплинами. Внутренний маркетинг объединяет их под девизом «Клиент всегда прав».

ГЛАВА 2. СПЕЦИФИКА МАРКЕТИНГА ПРОМЫШЛЕННЫХ УСЛУГ