Особенности маркетинга услуг на промышленном рынке

2.3. Адаптация маркетинговой деятельности предприятия

к кризисным и посткризисным рыночным условиям

Не только кризис, но и определенные тренды в области развития маркетинга отразились на основных тенденциях развития В2В-сферы. Стоит сказать, что в целом, будучи длительное время на второстепенных ролях в компании, маркетологи, работающие в В2В-компаниях, постепенно занимают достойное место в управленческой команде, повышая значимость и влиятельность маркетингового подхода в компаниях.

В ситуации, когда привычные подходы и методы работы показали свою недостаточность, когда встал вопрос о том, что нужно менять принятые стандарты, чтобы просто выжить и удержаться на рынке, этот момент стал переломным в осознании значимости определенных подходов к работе не только с рынком, но и с конкретным клиентом [22].

А где клиенты и вопросы развития и укрепления взаимоотношений с ними, там и вопрос о повышении маркетинговой ориентации компании. Соответственно, это тоже стало одним из следствий пережитого кризиса – большая клиентская и маркетинговая ориентация компании (что, однако, не означало, что ее центр был в отделе маркетинга, но произошел главный сдвиг – в мышлении руководства и управленческой команды) (см. табл. 2).

В сфере В2В-маркетинга также наметилась тенденция, когда маркетинговое подразделение перешло от роли «вспомогательного» для департамента продаж к позиции самостоятельного, значимого, а зачастую флагманского подразделения, определяющего развитие бизнеса в целом. Не случайно во многих компаниях директора по маркетингу стали директорами по развитию – по сути дела теми ключевыми персонами, которые определяют стратегию и направление развития компании.

Таблица 2. Применение комплекса маркетинга в докризисный, кризисный и посткризисный периоды

Еще одной тенденцией, на которую хотелось бы обратить внимание, стало использование В2В-маркетологами подходов, которые ранее были характерны преимущественно для В2С-маркетинга. В первую очередь речь идет о брендинге и использовании эмоциональных ярких образов в продвижении товаров и услуг.

Если ранее парадигмой, на которой базировались маркетинговые коммуникации в В2В-сфере, была ориентация исключительно на рациональную составляющую, то сегодня осознание значимости эмоциональных аспектов, влияющих на принятие клиентами решений, отразилось на использовании более сильных образов, создании специальных В2В-брендов по всем правилам брендостроительства, более креативных идей и подходов.

Позиции номенклатуры производимой продукции в кризис «проваливаются» не одинаково, поэтому так важна коммерческая информация. Так как же  создать лояльность клиентов на высоко конкурентном рынке B2B? Что произошло и что происходит с потребителями в период кризиса? В пользу какого производителя покупатель сделает свой выбор?

Поведение потребителя в условиях кризиса экономики меняется, это правда. Меняется, потому что возникает перекос в оценке текущего бюджета: появляются подозрения относительно возникновения дефицита, а также опасения, что средства могут быть потрачены намного лучше, и т. д.

Позиции номенклатуры производимой продукции в кризис «проваливаются» не одинаково, некоторые даже растут. Поэтому так важно работать над обеспечением доступности производимого товара для целевых потребителей [23].

В кризис компании стали активнее использовать Интернет как канал продаж, причем именно с ориентацией на покупателей с более низким бюджетом. Для привлечения новых клиентов и создания лояльности в клиентских отношениях, оказалось, выгодно делиться секретами технологии производства.

Будучи привлеченным даже простым любопытством, клиент находит для себя много полезного в информации о технологических разработках, которые компании проводят. Когда они разрабатывают новую продукцию, то ожидание самого продукта, конкретные вопросы, которые возникают в ходе появления на рынке нового, сами по себе стимулируют спонтанный спрос.

Это интересная тема, потому что именно в кризис возникает неоднозначность в трактовке вопроса качества продукции.

Следует стремиться задавать клиенту самые простые вопросы относительно косвенных доказательств качества нашей продукции, стремясь объяснить зависимость гарантий определенного качества и надежности от цены изделия. Индивидуальность и тщательное исключение двусмысленности в вопросах ценообразования помогают избежать ситуации, когда люди не понимают, почему хорошие вещи не могут стоить дешево.

Качество – это создание равных возможностей в удовлетворении конкретной потребности для всех заказчиков независимо от бюджета. Только вот главный вопрос касается толкования и осознания своей главной потребности заказчиком. Если предприятие поможет клиенту понять, чего он хочет, что ему необходимо в действительности, то технология производства будет оптимальной.

Потребители могут быть довольны качеством только тогда, когда существует индивидуальный подход на основе полного понимания того, зачем товару те или иные свойства. Та резинка, которую заказывают профессионалы, с которыми компания строит отношения в B2B, в корне отличается от того, что заказывают розничные магазины: это товар только для профессионалов.

Так же, как обновления операционной системы создают стимул писать новые программы, освоение программирования современного производственного оборудования дает стимул развития новых направлений во всех отраслях промышленности.

Повсеместно основная волна изменений коснулись сферы управления и организации труда персонала. В большинстве случаев существующие методы управления работой персонала на российских промышленных предприятиях в условиях кризиса свелись к сокращению штатного состава, отказу от не приносящих быструю прибыль направлений деятельности, ликвидации систем материального стимулирования и премирования специалистов, а так же сокращению фонда заработной платы [24].

К сожалению, такой распространенный процесс можно отнести только к категории преднамеренного саморазрушения собственниками и руководителями своих предприятий за счет «бездумного» избавления от специалистов и сворачивания перспективных, но не прибыльных в краткосрочном периоде направлений деятельности.

Одной из причин сложившейся в российской экономике ситуации является то, что многие руководители даже близко не знакомы с более успешными технологиями и методами построения эффективной системы управления персоналом и организации работ для выхода из сложных экономических условий. К таким инструментам, к примеру, из самых распространенных в международной практике можно отнести:

• PEST анализ;
• SWOT анализ;
• Реинжиниринг деятельности;
• Аутсорсинг.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

На практике PEST-анализ удобно применять при разработке плана маркетинга в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов, что особенно важно в кризисной ситуации.

Оценку внутренней среды фирмы – ее силу и слабость, а также внешних и внутренних возможностей и угроз обычно называют SWOT – анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT – анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Системное проектирование эффективно функционирующей организации не может обойтись без анализа и синтеза информации о ее внешней и внутренней среде. Если при этом учесть соответствующие реакции субъекта на сигналы внешней и внутренней среды, то появляется возможность реализовать системные решения на практике. Процедуры SWOT – анализа на интуитивном уровне в той или иной степени осуществлялись всегда, начиная с Александра Македонского и заканчивая собственником (менеджером) небольшой современной фирмы.

Однако в условиях антикризисного управления в нашей стране и нарастания мировых глобальных проблем одной интуиции не достаточно. Современному руководителю необходимо иметь четкое и полное представление о системе благоприятных возможностей и угроз внешней среды, с одной стороны, и о сильных и слабых сторонах внутренней среды организации – с другой. Сформировав на основе их синтеза информационный потенциал, можно организовать ответные реакции субъекта в виде эффективных воздействий на качественно новом уровне. Подобный анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией.

Традиционный метод SWOT – анализа является известным средством, позволяющим провести детальное изучение внешней и внутренней среды. Результатом рационального SWOT – анализа, направленного на формирование обобщенного информационного потенциала, должны явиться эффективные решения, касающиеся ответной реакции (воздействия) субъекта (слабой, средней и сильной) в соответствии с сигналом (слабым, среднем или сильным) внешней среды.

Сильные стороны предприятия призваны обеспечить его ускоренное продвижение к достижению стратегических целей, в то время как его «слабости» вызывают торможение. Здесь также естественно учитывать возможности и угрозы внешней среды, без которых невозможно верно определить «пучок» траекторий развития организации.

Сила – это свойство организационной системы, которое при условии синтеза с возможностями внешней среды обеспечивает ускоренное продвижение системы к достижению стратегических целей. Особый интерес при этом представляет образование «спирали развития» - траектории, которая формируется вследствие «наложения» (синтеза) сильных сторон организационной системы на благоприятные возможности внешней среды (с учетом слабых сторон организационной системы и угроз внешней среды).

«Спираль развития» - это тот идеал, к которому должна стремиться организация в своем стратегическом развитии. Путь к этому идеалу лежит через синтез возможностей и сильных сторон, являющийся основой формирования ключевых компетенций. Тогда «спираль развития» из маловероятного развития способна превратиться в источник долговременного процветания предприятия.

Слабость – негативное свойство организации, предопределяющее ее торможение в процессе движения к достижению стратегических целей. Торможение становиться существенным при слиянии (синтезе) основных слабостей организационной системы с существенными угрозами внешней среды. При этом также нельзя игнорировать сильные стороны предприятия и возможности внешней среды. Так формируется вариант пессимистической траектории организации. Она может трансформироваться в «спираль краха», если имеет место тенденция («эффект домино») к ослаблению возможностей и сильных сторон, с одной стороны, и усилению угроз внешней среды в сочетании с нарастанием слабых сторон организации.

Возможности – это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.

Угрозы - это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли.

Главным направлением в работе с персоналом в кризисный период следует считать комплексный подход, основанный на постоянном анализе факторов внешних и внутренних угроз с применением таких методов как PEST анализ, SWOT анализ, разработке стратегических планов по выходу из кризисных ситуации и развитию перспективных направлений, оптимизации деятельности персонала при помощи аудита и реинжинирига деятельности, а так же максимальная концентрация на приоритетных направлениях за счет снижения загруженности и уменьшения финансовых затрат при помощи передачи части выполняемых работ, по причине высокой затратности или низкой эффективности, под управление сторонних организации - аутсорсинг.

  
ГЛАВА 3. СПЕЦИФИКА ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ УСЛУГ НА ПРОМЫШЛЕННОМ РЫНКЕ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «ГЕО ГРУПП»

Нестабильное состояние финансовых рынков не может не внушать опасений представителям В2В-бизнесов. Когда экономику лихорадит, дополнительные услуги – это первое, на чем начинают экономить потенциальные заказчики. Однако для тех, кто уверен в востребованности своего предложения и преуспел в искусстве построения отношений с потенциальными клиентами, все только начинается [25].