Практический PR. Как стать хорошим PR-менеджером

Например, на сегодняшний  день тенденция такова, что молодая  мужская аудитория при получении  информации в большей степени  ориентирована на Интернет, чем на традиционные СМИ. Причем это один из коммерчески привлекательных сегментов  – мужчины в возрасте от 18 до 34 лет. Соответственно если для бизнеса  вашей компании важно иметь инструмент коммуникации с данной аудиторией, то блог может стать более эффективным  решением этой задачи, чем публикации в газетах и журналах.

Вам будет проще писать посты в блог, если вы ясно сможете  представить своего желаемого читателя.

• Кто он?

• Чем занимается?

• Каковы его интересы?

• Каков круг общения и образ жизни?

• Каковы привычки?

• Как он использует Интернет?

• Почему ему должен быть интересен ваш блог?

Не стремитесь охватить широкий  пласт аудитории. Блог – это нишевое средство коммуникации, виртуальный клуб по интересам. Сетевые дневники пишут и читают те, кто желает найти единомышленников, дефицит которых испытывают в реальном мире.

О формате

Отличие блогов от традиционных СМИ заключается в возможности  оперативно получать отклик по каждому  конкретному посту. Этот сервис меняет задачу публикации в отношении читателя. Для традиционного массмедиа основная цель статьи – проинформировать, сообщить о факте. Блогеру следует стремиться к взаимодействию с аудиторией, построению виртуальных отношений, в дискуссиях найти точки соприкосновения и расхождения и тем самым добиться интереса и внимания аудитории к публикуемой информации.

Настройка контента должна быть тоньше, значительно тоньше, чем  в традиционных PR-текстах. Аудитория сети Интернет значительно чувствительнее к ангажированным сообщениям, она их быстро разоблачает и отвергает. Это значит, что вы не должны продвигать компанию и ее продукцию. Эту информацию читатели вашего блога должны узнавать из других источников. Они должны самостоятельно выйти на нужное решение. Ваша задача как автора блога – втянуть читателей в виртуальный мир, который спровоцирует их интерес к сфере, где присутствует ваша компания и ее продукция или услуги.

Какую бы тему вы ни выбрали  для своего сетевого дневника –  компьютерные игры, кулинария, маркетинг, гаджеты, музыка, книги и т. д., – запомните: ни один блог не заслуживает полного доверия. Сетевой дневник может стать лишь отправной точкой для начала исследования, но ни в коем случае не площадкой для сбора неопровержимых фактов.

Ориентированность на узкие  ниши объединяет бренды с блогами. Но возможно, что ни один сотрудник  вашей компании не подходит на роль пользователя вашей продукции. Не исключено, что более успешным для решения  маркетинговых задач может оказаться  блог не реального человека, а виртуального героя, которого придумали в недрах вашей компании или агентства-партнера.

Те, кто смотрел фильм  «Симона» с Аль Пачино в главной  роли, наверное, могут лучше представить, что я имею в виду. Главный герой  картины – отвергнутый голливудской студией режиссер – создает виртуальную  актрису, которую он превращает в  звезду собственных фильмов. Никто  ее не видит на съемочной площадке, она не появляется на светских мероприятиях, но является воплощением мечты для  многих любителей кино. Фильмы с  ее участием ждет аудитория.

По аналогии вы можете срежиссировать автора своего блога – человека, которого не существует в реальной жизни, но который воплощает определенные интересы пользователей в виртуальной среде – вашей целевой аудитории.

Здесь я не имею права  раскрывать все секреты, скажу лишь одно: в Интернете уже существуют дневники, авторами которых являются придуманные в компаниях персонажи. Это достаточно популярные и посещаемые блоги. Мой совет вам – побродите по Сети. Присмотритесь к чужим блогам, особенно к тем, которые имеют большую аудиторию. Лучше обратиться к дневникам зарубежных авторов, представителей тех стран, где это направление стало развиваться раньше и поэтому есть больше возможностей найти интересные идеи для себя.

И напоследок – не превращайте  свой блог в пустой массив текстов. Найдите тот «клей», который объединит людей в вашем дневнике в небольшое сообщество.

 
Менеджмент 

 
Планы и бюджеты 

В вашей компании, возможно, существуют собственные шаблоны  для составления планов и бюджетов. Они не всегда бывают удобными для  работы, поскольку имеют универсальную форму для всех подразделений и больше ориентированы на потребности руководства.

В любом случае, корпоративные  шаблоны ориентированы на годовой  период и в них трудно отражать необходимые детали. Поэтому я рекомендую вам строить свою работу на основе:

• промежуточного плана;

• недельного плана.

Промежуточный план является переходным от годового к рабочему. Его следует делать на период, который является отчетным для вас.

Поясню свою мысль. Системы  мотивации в компаниях привязаны  к возлагаемым на специалиста  задачам, т. е. фактически к планам работ. Так вот, период контроля выполнения плана в разных компаниях устанавливается тоже по-разному. Где-то это квартал, где-то – месяц. Если результаты вашей работы оцениваются по кварталам, то планируйте свою деятельность на 90 дней, если по месяцам – то на 30 (см. приложение, раздел «Планирование PR-мероприятий»).

Промежуточный план всегда должен быть у вас на виду (например, висеть рядом с вашим рабочим  местом), но ваша работа должна строиться  на недельной основе. Иными словами, из запланированных задач в промежуточном  плане вы вычленяете действия, которые  вы должны осуществить в ближайшую  рабочую неделю, чтобы соблюсти все  установленные сроки. Вот по этому  перечню будет строиться ваша работа.

Но вам как менеджеру  следует контролировать расходы, выделенные на вашу деятельность, тем более  что эти траты будут связаны  с вашими подрядчиками, а значит, вы должны отслеживать еще и документооборот (договоры, счета, акты и т. д.).

При годовом планировании не всегда удается предусмотреть  все возможные траты, к тому же они, как правило, представлены в  виде укрупненных статей расходов –  например, мероприятия, полиграфия, сувениры и т. д. Поэтому от вас требуются хотя бы начальные навыки финансового менеджмента, чтобы контролировать расходование своего бюджета.

Для осуществления финансового  менеджмента удобно пользоваться программой Excel (см. приложение, раздел «PR-бюджет»), которая позволяет добавлять строки в статьях расходов для детализации и автоматически подсчитывать все суммы. Главное в работе с бюджетом – это дисциплина, т. е. необходимо четко и сразу фиксировать все траты, наименования подрядчиков и документы, с ними связанные.

И еще одно небольшое дополнение. Прежде чем приступать к формированию планов и бюджетов, стоит определиться с критериями оценки эффективности  вашей работы, о которых мы поговорим  подробнее в следующей главе.

 
Как показать эффективность PR

Одна из основных проблем, с которой вы обязательно столкнетесь  внутри своей компании, – признание эффективности ваших PR-действий всеми заинтересованными сторонами: директором, финансовыми специалистами, менеджерами по продажам и маркетингу и т. д.

Другими словами, вам следует  найти критерии, которые будут  удовлетворять интересам всех коллег, вовлеченных в процесс планирования, бюджетирования и последующей оценки результата всей компании и вашего вклада в ее деятельность.

Оговорюсь сразу, что идеальной (т. е. бесспорной для всех) системы измерения эффективности PR пока не найдено. Это означает, что вам надо будет договариваться с вашим руководством и коллегами о приемлемом для всех критерии, на основании которого будут осуществляться планирование и оценка вашей деятельности.

Поспешу утешить: вы не одиноки. Специалисты по маркетингу также  вынуждены пользоваться недоработанными  критериями оценки эффективности действий. Уровень узнаваемости бренда, количество контактов, их стоимость и т. д. – все эти факторы тоже условны, поскольку слабо связаны с достижением запланированного объема продаж компании.

Но вернемся к PR. Наибольшую популярность не только в России, но и в мире получила система оценки эффективности PR, основанная на переводе объема публикаций в рекламный бюджет, который необходимо было бы израсходовать  на получение эквивалентных площадей в печатных СМИ и времени на радио и телевидении. Полученный таким образом параметр называется PR value (дословный перевод – «ценность PR»). Его привлекательность обусловлена тем, что он измеряется в денежных единицах. Поэтому, сопоставив полученную сумму с фактическими затратами, можно создать приятную иллюзию (особенно для руководства и финансовых менеджеров) сэкономленных инвестиций.

Недостатки этого метода очевидны. Во-первых, он пригоден только для оценки работы PR-специалиста, который  сосредоточен на работе со СМИ. Во-вторых, он не учитывает информационного  содержания публикаций. Конечно, вы можете немного усовершенствовать метод  и ввести свою систему корректирующих коэффициентов, которые будут влиять на сумму в зависимости от содержания. Кстати, наиболее распространенная при  оценке PR value поправка – это деление стоимости площади публикации, которая отведена под фотографии или другие иллюстрации, на коэффициент «2». Тем самым подчеркивается, что PR – это прежде всего информация.

Несмотря на все перечисленные  недостатки, у этого метода есть весомые достоинства. Вам необходимо договориться внутри компании, что  ваша работа PR-менеджера признается эффективной при достижении или  превышении определенного уровня соотношения PR value к затраченному бюджету. Можно назвать этот параметр ROPRI (Return on PR investment, что в переводе означает «возврат на PR-инвестиции»). Как правило, контрольный показатель ROPRI устанавливается в диапазоне от 5 до 10, т. е. значение полученного PR value должно превосходить ваши затраты в 5-10 раз.

Определив значение ROPRI, вы как PR-менеджер получаете серьезный  инструмент для планирования своей  деятельности. Теперь вам нужно следить  за отношением затрат к результату, а значит, вы более серьезно будете оценивать действия и мероприятия  для СМИ, чтобы не оказаться в  проигрыше. Таким образом, ни одна ваша PR-акция не будет включена в план без предварительного анализа эффективности, а также оценки степени ее успешности по завершении.

Несмотря на распространенность описанного выше способа, хочу предложить вам другой метод оценки эффективности PR-деятельности, который я испытал  в работе с некоторыми своими клиентами.

Как уже говорилось в начале этой главы, так или иначе вам  придется договариваться с вашим  руководством и коллегами о системе  измерения результативности ваших  действий. Этот метод – не исключение. Суть его в том, что каждое важное PR-действие вы оцениваете либо в баллах, либо в условной стоимости (см. приложение, раздел «Оценка эффективности PR-деятельности»). Эти оценки вы согласовываете со всеми заинтересованными специалистами в компании и составляете протокол, где все подписываются под тем, что они согласны с принятой системой условной ценности PR-действий. В таком случае основным критерием эффективности вашей работы становится условная стоимость (или подсчитанный по аналогии с ROPRI показатель), достигнутая за отчетный период (месяц, квартал и т. д.).

Несмотря на то что этот метод еще более далек от стоимостного определения ценности PR-усилий, у него есть более весомые достоинства. Во-первых, таким образом вы можете оценить деятельность, которая направлена на аудитории, отличные от СМИ. Во-вторых, за счет разных параметров веса вы определите приоритетные направления работы и выделите наиболее значимые группы в рамках одной целевой аудитории (об этом подробнее читайте в главе «Анализ и развитие связей со СМИ»). Данная методика дает более диверсифицированную систему мотивации деятельности PR-менеджера.

Осталось добавить лишь одно. Непосредственно подсчет результата следует поручить сторонней организации (например, специализированной мониторинговой компании), которая не связана с  вами и вашим PR-агентством (если вы работаете  вместе с партнером). Дело в том, что  для достоверности оценки не следует  поручать расчет эффективности тем, кто занимался планированием  и реализацией PR-деятельности. Слишком  велик соблазн к преувеличению  достоинств собственного произведения (поверьте моему опыту). Вы только выиграете, если вас будет оценивать незаинтересованная в результате сторона, – хотя бы в том, что ваше руководство и коллеги вряд ли будут подозревать вас в подтасовке данных.

 
Своими или чужими руками

В PR-практике всегда есть место  для поставщиков. Только своими силами вам не обойтись. Так или иначе, вы будете привлекать дизайнеров, фотографов, переводчиков, типографии, курьерские службы, сувенирные компании и т. д. Поэтому предлагаю в рассматриваемой ситуации выделить как минимум два случая:

1) использование услуг PR-агентства;

2) привлечение непрофильных поставщиков (дизайнерских служб, типографии, бюро переводов и т. д.).

Со второй группой возникает  меньше всего вопросов. В редких случаях у компании существует потребность  в подобных услугах в таком  объеме, что становится экономически оправдано вводить в штат организации  соответствующего специалиста.

Иначе обстоят дела с решением о привлечении PR-агентства. Доводов  у сторонников и противников  такого подхода предостаточно. Все  споры вращаются вокруг вопросов экономической целесообразности затрат, рисков от утечки информации, мотивации  персонала и эффективности исполнения проектов внутри компании и за ее пределами.

Я же предлагаю вам посмотреть на аутсорсинг с другой точки зрения – с позиции вашей мотивации  как потребителя к приобретению услуг. Существуют всего три причины, чтобы воспользоваться услугами агентства.

1. Новые знания. На практике вы можете столкнуться с задачами, требующими квалификации, которой вы не обладаете (например, разработка антикризисной коммуникационной программы, медиатренинг топ-менеджеров и т. д.). Конечно, вы можете самостоятельно отыскать источник знаний, освоить их и затем самостоятельно реализовать решение. Но в этой ситуации, возможно, проще и быстрее обратиться к поставщику, т. е. нанять агентство, которое предоставит вам решение. Очевидно, что речь идет о проекте со значительной долей консультационных услуг, поэтому в данном случае вам надо искать поставщика с высокой квалификацией в требуемой сфере.

2. Отсутствие опыта. Такая ситуация может возникнуть при появлении нового направления в вашей работе. Скажем, выход на новую целевую аудиторию (например, инвесторы, госструктуры или новая группа СМИ), с которой вы не работали ранее, или осуществление PR-активности в новых регионах (например, при выходе компании на новые рынки). В данном случае целесообразно привлечь агентство, чтобы «не наломать дров» в неизвестном вам сообществе или на неизвестной вам территории. Впоследствии, накопив опыт, вы можете отказаться от услуг поставщика, но для запуска нового направления ищите компанию, которая располагает необходимым опытом.