Продавать или покупать

5

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Характер деятельности организации целиком зависит от выбора между производством и приобретением, жизненно важного для производительности и конкурентоспособности. За последнее время, в связи с ростом мировой конкуренции, тенденцией снижения издержек, разукрупнением компаний и фокусированием организаций на основных видах деятельности, взгляды руководителей на проблему выбора претерпели значительные изменения. Курс взят на аутсорсинг, или поиск внешних поставщиков тех товаров или услуг, которые раньше производились фирмой.

Раньше основными покупателями на рынках были крупные предприятия, приобретавшие главным образом сырье, которое потом сами и перерабатывали. Современный менеджмент делает упор на развитие сильных корпоративных связей, близость к потребителям, производительность и конкурентоспособность. Это подкрепляет идею о снабжении извне.

Совершенно невероятно, чтобы какая-либо одна организация превосходила другие по всем направлениям производства или оказания услуг. Практически это нереально. Поэтому, закупая извне, фирмы могут сконцентрироваться на своей главной задаче. Такая философия уже привела к существенному разукрупнению предприятий и расширила сферу снабжения производства. Мало того, с возникновением мирового рынка в обязанности отдела снабжения вошел поиск или создание поставщиков мирового уровня, способных удовлетворить стратегические потребности фирмы.

Дилемма «производить или покупать» актуальна ввиду своей важности. Почти каждая организация постоянно сталкивается с этой дилеммой. Для производственных компаний альтернативой может быть естественное расширение существующих видов деятельности или вероятность диверсификации. Что касается непроизводственных фирм, то обычно встает вопрос об услугах, а не товарах. Превращение фирмы в чьего-либо поставщика является альтернативой, решение которой жизненно важно для стратегии снабжения каждой организации. Какой должна быть позиция организации по вопросу «производить или покупать»? У многих организаций в этом плане нет четко выраженной политики, они предпочитают решать вопросы по мере их возникновения. Кроме того, иногда затруднительно собрать необходимые учетные данные для проведения экономического анализа и обоснования таких решений.

За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размер фирмы до приемлемого уровня, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить чуткость на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы видах деятельности, чтобы выжить и процветать, государственные и частные организации применяют принцип «снабжение извне» ко многим функциям и видам деятельности, которые раньше выполнялись самими фирмами.

Основной целью настоящей дипломной работы являются пути решения дилеммы «make or buy» в деятельности предприятия ООО «Еврокомплект».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Изучить теоретические аспекты дилеммы «make or buy».

2. Проанализировать результаты финансово-экономической деятельности ООО «Еврокомплект».

3. Предложить пути решения дилеммы «make or buy» в деятельности предприятия.

Объектом дипломной работы является ООО «Еврокомплект».

Предметом дипломной работы является решение дилеммы «make or buy» в деятельности предприятия ООО «Еврокомплект».

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента, маркетинга по изучаемой проблеме.

Эмпирической базой работы являются материалы периодической печати и глобальной сети Интернет, данные, опубликованные в статьях, монографиях, публикациях, проанализированные и обобщенные в работе.

Структура дипломной работы состоит из введения, 3 глав, в каждой из которой по несколько параграфов, заключения, списка литературы.

Во введении обоснована актуальность исследования поставленной тематики, степень разработанности тематики, сформулирована основная цель и поставлены задачи работы, определен предмет исследования, научная новизна и практическая значимость проекта.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам дилеммы «make or buy» в деятельности предприятий. В данной главе рассматривается понятие аутсорсинга, рассматривается дилемма «производить или покупать в деятельности предприятия», изучается обоснование решения «make or buy» в деятельности предприятия.

Вторая глава работы посвящена анализу финансово-экономической деятельности ООО «Еврокомплект». В данной главе дается общая характеристика предприятия, анализируется финансово-хозяйственная деятельность, проводится анализ внешней и внутренней среды предприятия.

В третьей главе предлагаются пути решения дилеммы «make or buy» в деятельности ООО «Еврокомплект». В данной главе дается расчет стратегии производства и покупки комплектующих, предлагается выбор оптимального решения.

В заключении даны основные выводы по проделанной работе.

Дипломная работа выполнена на 77 листах. Список литературы содержит 47 источников.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДИЛЕММЫ «MAKE OR BUY»

1.1 Понятие аутсорсинга

В условиях усиливающейся конкуренции поступательное развитие бизнеса становится возможным во многом благодаря эффективному управлению активами, в том числе путем концентрации ресурсов на профильной деятельности. Потому специалисты все отчетливей призывают предприятия более активно переходить к аутсорсингу как к действенному способу достижения экономических преимуществ перед конкурентами.

Аутсорсинг производства - одно из наиболее динамично развивающихся направлений в современной мировой экономике, представляющее собой элемент стратегии предприятия, при котором оно на длительный срок передает сторонней организации целиком функцию производства отдельных составляющих своей продукции или операции по обеспечению производства, т. е. отдельный бизнес-процесс [13, c.72].

Применение аутсорсинга на Западе началось в конце 80-х годов в сфере информационных технологий, но к настоящему времени практика вывода непрофильных активов распространилась уже достаточно широко, охватив практически все отрасли экономики. По свидетельству журнала Fortune, как минимум 90% современных западных предприятий уже передали на аутсорсинг хотя бы одну функцию своего производства. А такие предприятия, как

Toyota, Honda, Chrysler делегируют сторонним организациям порядка 70% бизнес-процессов, которые ранее они выполняли самостоятельно.

Традиционными для передачи на аутсорсинг являются [21, c.35]:

- бизнес-процессы, тесно связанные с производством, но являющиеся обеспечительными (энергетическое хозяйство, производство оснастки, организация транспортногообеспечения, ремонтных и других вспомогательных работ, логистические процессы);

- бизнес-процессы, важные для развитиябизнеса компаний, но требующие соответствующего оборудования и специализированной подготовки сотрудников, выполняющих эту работу (IT, маркетинг, реклама, бухгалтерские и юридические услуги, подбор и обучение персонала);

- бизнес-процессы, не требующие высокой квалификации, но занимающие много рабочего времени и монотонные по характеру работ (заведение больших объемов информации в базы данных, неквалифицированный ручной труд на производстве, уборка помещений, курьерские услуги и т.д.).

Некоторые виды деятельности слишком затратны или обременительны, если выполнять их силами компании, например, если они требуют длительного обучения или наличия определенных материальных и нематериальных активов, в частности особой корпоративной культуры, мотивации, высокого уровня доверия покупателей и поставщиков. Все это нельзя приобрести в одночасье, а можно только получить со временем и благодаря целенаправленным усилиям.

Поглощение компании, располагающей необходимыми возможностями, представляется наиболее очевидным решением проблемы восполнения недостающих ресурсов или функций, однако это может вызвать затруднения юридического характера, проблемы реорганизации и необратимые последствия в случае неудачи. Крайне редко полный набор недостающих ресурсов и возможностей сосредотачивается в одном подразделении поглощаемой компании, чаще они рассеяны по всем или нескольким подразделениям; к тому же их нельзя приобрести отдельно от других ресурсов. Союз или партнерство более эффективны в такой ситуации. Поглощение другой компании в условиях быстро меняющегося рынка не обеспечивает требуемой гибкости, а стратегический союз можно расторгнуть в случае непредвиденного изменения ситуации. Такой союз называется «аутсорсинг». [11, c.41].]

Аутсорсинг (от англ. «outsourcing») - дословно переводится как «использование чужих ресурсов». Иными словами, аутсорсинг - это передача организацией на договорной основе каких-либо непрофильных функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. С ростом экономики страны в целом, увеличиваются объемы производства и обороты компаний. Поэтому им требуется больше времени на профильную деятельность и они начинают нуждаться в посторонней помощи для выполнения вспомогательных, тем не менее, важных функций [23, c.71].

При аутсорсинге сотрудники работают в штате компании-исполнителя, а оказание услуг фирме-закзчику является лишь частью их функции. Чаще всего заказчик не имеет отношения ни к выбору тех, кто будет непосредственно выполнять работу, ни к организации их труда.

Аутсорсинг широко распространён в последнее время, всё больше компаний прибегают к его услугам, тем более, что законом он более-менее урегулирован. Особенно это близко компаниям с иностранным капиталом, так как на западе аутсорсинг - типичное явление.

Аутсорсинг имеет ряд преимуществ, которые являются привлекательными для использующих его компаний:

·- позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле;

·- улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;

·- обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;