Продавать или покупать

·- ускоряет приобретение ресурсов и навыков;

·- позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.

Аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса.

Но, наряду со всем вышесказанным, аутсорсинг имеет и недостатки, например, компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей. В таких случаях компания утратит виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей успех на рынке.

Таким образом, аутсорсинг представляет собой эффективный способ координировать деятельность того или иного предприятия и, тем самым, оптимизировать временные и финансовые затраты, путем высвобождения большого количества материальных, нематериальных и человеческих ресурсов.

1.2 Дилемма «производить или покупать» в деятельности предприятия

Стратегия любой фирмы определяется решением дилеммы - производить или покупать . Весь характер деятельности фирмы зависит от решения этого вопроса, жизненно важного для производительности и конкурентоспособности фирмы. За последнее время в связи с ростом мировой конкуренции, тенденцией на снижение издержек, разукрупнением компаний и фокусированием фирм на основные виды деятельности, взгляды менеджеров на эту проблему претерпели значительные изменения. Курс взят на аутсорсинг или поиск внешних поставщиков тех товаров или услуг, которые раньше производились фирмой.

Обычно основными покупателями были крупные предприятия, закупавшие, главным образом, сырье, которое затем сами и перерабатывали. Современный менеджмент делает упор на развитие сильных корпоративных связей, близость к потребителям, производительность и конкурентоспособность. Это подкрепляет идею о снабжении извне.

Совершенно невероятно, чтобы какая-либо одна организация превосходила другие по всем аспектам производства или услуг. Практически это нереально. Поэтому, закупая извне, фирмы могут лучше сконцентрироваться на своей главной задаче. И эта философия уже привела к существенному разукрупнению предприятий и расширила сферу снабжения производства. Мало того, с возникновением мирового рынка в обязанности отдела снабжения вошел поиск или создание поставщиков мирового уровня, пригодных для удовлетворения стратегических потребностей фирмы.

Недавно обнаружился Североамериканский феномен, т.е. стремление приобретать на стороне услуги, раньше выполнявшиеся самой фирмой. Это касалось не только услуг по обеспечению безопасности, приготовлению пищи и ремонту, но также и разработки компьютерных программ, обучения, исследований и инженерных разработок, бухгалтерского учета, юридических и кадровых услуг и даже контрактов на логистические услуги. В результате сейчас создан новый вид снабжения - снабжение услугами[21, c.71].

Решение «производить или покупать извне» актуально ввиду своей важности. Почти каждая организация постоянно сталкивается с этой дилеммой. Для производственных компаний альтернативой может быть естественное расширение существующих видов деятельности или возможность диверсификации. Что касается непроизводственных фирм, обычно встает вопрос об услугах, а не о товарах. Следует ли больнице иметь свою собственную прачечную и заниматься приготовлением диетической пищи, самостоятельно обеспечивать безопасность и иметь собственные ремонтные службы или купить такие услуги у внешних поставщиков? Превращение фирмы в чьего-либо поставщика является альтернативой, решение которой жизненно важно для стратегии снабжения каждой организации. Какой должна быть позиция организации по вопросу «производить или покупать»? У многих организаций в этом плане нет четко выраженной политики, они предпочитают решать вопросы по мере их возникновения. Кроме того, иногда затруднительно собрать необходимые учетные данные для проведения экономического анализа и обоснования таких решений.

Деятельность организации целиком зависит от выбора между производством и приобретением, жизненно важного для производительности и конкурентоспособности. За последнее время, в связи с ростом мировой конкуренции, тенденцией снижения издержек, разукрупнением компаний и фокусированием организаций на основных видах деятельности, взгляды руководителей на проблему выбора претерпели значительные изменения. Курс взят на аутсорсинг. Современный менеджмент делает упор на развитие сильных корпоративных связей, близость к потребителям, производительность и конкурентоспособность. Это подкрепляет идею о снабжении извне [24, c.78].

У многих организаций в этом плане нет четко выраженной политики, они предпочитают решать вопросы по мере их возникновения.

Рисунок 1 – Зависимость дилеммы «производить или покупать» от стратегического значения и специфических производственных функций предприятия

Задача «что закупить» заключается в принятии одного из двух альтернативных решений — делать комплектующее изде­лие самим (если это в принципе возможно) или же покупать у другого производителя. В англоязычной литературе эта задача встречается под названием Make-or-Buy Problem (задача «сделать  или купить»), или сокращенно -  задача MOB.(В более широком плане задача MOB — это обоснование решения во­проса о степени использования в производственном процессе собственных средств производства). Решение этой задачи зависит от ряда внешних факторов, а также от условий на самом предприятии. Решения принимаются как по использованию собственных средств труда (собственный транспорт, склады, техника, оборудование), так и по использованию собственных предметов труда, то есть изготовленных своими силами заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий. Альтернативные решения — наемный транспорт, лизинг оборудования, аренда складов, а также закупка полуфабрикатов или комплектующих изделий.

Значимым внешним фактором является степень развития логистики в экономике. Самостоятельное производство комплектующих снижает зависи­мость предприятия от колебаний рыночной конъюнктуры. Предприятие может устойчиво функционировать вне зависимости от складывающейся на рынке ситуации (естественно, в известных пределах). В то же время, высокое качество и низкую себестоимость комплектующих скорее обеспечит производитель, который специализируется на их выпуске. Поэтому, отказываясь от собственного производства и принимая решение о закупке комплектующих у специализированного поставщика, предприятие получает возможность поднять качество и снизить себестоимость, однако попадает при этом в зависимость от окружающей экономической среды. Риск потерь, обусловленный ростом зави­симости, будет тем ниже, чем выше надежность поставок и чем более развиты в экономике логистические связи. Таким образом, чем выше степень развития логистики в обществе, тем «спокойнее» предприятие отказывается от собственного производства комплектующих и перекладывает эту задачу на специализированного производителя.

Вне зависимости от ситуации во внешней среде, на самих предприятиях могут действовать факторы, обусловливающие отказ от собственного производства. Решение в пользу закупок комплектующих и соответственно против собственного произ­водства должно быть принято в случае, если:

— потребность в комплектующем изделии невелика;

— отсутствуют необходимые для производства комплектую­щих мощности;

— отсутствуют кадры необходимой квалификации.

Решение против закупок и в пользу собственного производ­ства принимается в том случае, когда:

— потребность в комплектующих изделиях стабильна, и до­статочно велика;

— комплектующее изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании

1.3 Обоснование решения «make or buy» в деятельности предприятия

Принятие решения об использовании аутсорсинга представляет собой сложную комплексную задачу, затрагивающую стратегические интересы, поэтому оно находится в компетенции высшего менеджмента компании. Фактически это решение означает выбор между собственным производством и приобретением услуг «на стороне» и связано с анализом как настоящего положения дел в компании, так и возможных рисков аутсорсинг-проектов.

Отправной точкой принятия решения о собственном производстве или принятии услуг сторонних организаций является анализ собственных процессов управления производством и процессов реализации продукта на основе стратегических перспектив. Дилемма производить или покупать (make or buy) в производственной сфере связана с возможностями и необходимостью расширения или диверсификации или, наоборот, сокращения компании, разукрупнения, передачи части своих подразделений третьей стороне. В непроизводственной сфере речь идет об услугах, а не о товарах. Многие организации не имеют четко выраженной политики в отношении возможностей аутсорсинга в той или иной области своей деятельности.

Обоснование решения производить или покупать затрудняется недостатком информации о возможных поставщиках-аутсорсерах, а также неопределенностью внешней среды, не позволяющей провести детальный анализ и оценку стратегических альтернатив, которые вытекают из такого решения.

Процесс принятия решения о возможности передачи бизнес-процессов или отдельных функций организации-аутсорсеру состоит из нескольких основных этапов [32, c.43].

Этап 1 - выделение ключевых стратегических компетенций организации, от развития которых зависит ее жизнеспособность и которые не должны передаваться на сторону. В дальнейшем именно эти компетенции станут фундаментом взаимовыгодных аутсорсинговых проектов и залогом успеха компании при выстраивании отношений с партнерами.

Этап 2 - разделение всех бизнес-процессов на основные и вспомогательные, а также определение необходимости и очередности передачи этих бизнес-процессов внешнему исполнителю. Одновременно решается вопрос о целесообразности перевода части активов аутсорсеру. Опыт компаний США, прибегавших к услугам аутсорсеров с целью повышения экономических показателей и рыночной стоимости компании, показывает, что роль материальных активов в бизнесе значительно снизилась, что является одновременно причиной и следствием повседневной практики аутсорсинга в большинстве отраслей.

Этап 3 - выбор партнера-аутсорсера или поставщика услуг, при этом существенная роль отводится формулировке четких критериев такого выбора. В ряде случаев невозможно в общих чертах определить явные преимущества собственного производства или преимущества услуг сторонних организаций. Сторонняя организация должна предоставить четкое описание бизнес-процесса, дать оценку воздействующим факторам. Дополнительно к детальному анализу издержек принимаются во внимание неценовые факторы, влияющие на принятие решения производить или покупать.

Размещение производства в сторонних организациях способствует упрощению внутренних процессов планирования и управления из-за уменьшения доли производства. Как правило, издержки процессов планирования, управления и контроля сокращаются, потребность в капиталовложениях в ресурсы, которые относятся к постоянным издержкам, тоже сокращается. С другой стороны, возрастают издержки за счет увеличения числа сделок с внешними поставщиками, которые включают в себя описание дополнительных процессов в совокупности с изучением рынка поставщиков, выбором поставщика, его оценкой, размещением производства, способом поставки, транспортировкой, контролем и складированием материалов, что принципиально важно для тех организаций, которые предоставляют услуги, а также в тех случаях, когда какой-либо процесс (например, складирование) полностью исключается из бизнес-процесса компании [31, c.15].

Следующим этапом является разработка аутсорсинг-проекта и договора (контракта), включающая в себя определение конкретных условий сотрудничества и его правовых основ. Договор (контракт) об услугах аутсорсинга предполагает продолжительные сроки действия, высокую степень ответственности сторон, учет и разделение рисков и прибылей, четко обозначенные условия выхода из контракта или его досрочного прекращения. Должны быть определены правила поведения сторон в случае возникновения разногласий по вопросам управления и порядок решения таких проблем.

Заключение контракта предполагает выбор компанией формы аутсорсинга, которая определяется степенью важности тех или иных процессов или компетенций, передаваемых на сторону.

Можно выделить следующие формы аутсорсинга [35, c.13].

Полный аутсорсинг - передача бизнес-процесса аутсорсеру в целом, преследующая цели повышения рыночной стоимости компании, обеспечения соответствия качественного уровня бизнес-процессов требованиям рынка. Полный аутсорсинг находит применение в отношении прежде всего вспомогательных бизнес-процессов, находящихся вне специфических компетенций компании. Примером полного аутсорсинга является обучение и рекрутинг персонала, управление финансами компании, управление отдельными подразделениями, складирование и транспортировка, аутсорсинг ряда административных функций и др. К полному аутсорсингу относится также так называемый усовершенствованный аутсорсинг, когда компания полностью передает производственные процессы одному или нескольким аутсорсерам, оставляя за собой лишь функции контроля качества, разработки и продвижения новых продуктов, выбор стратегии развития и пр.

Выборочный (частичный) аутсорсинг - передача определенного набора функций аутсорсеру или выделение для этой цели подразделения компании в отдельное производство, создание дочерней фирмы. Частичный аутсорсинг широко используется при разработке новых продуктов, внедрении ноу-хау или дорогостоящих технологий, требующих значительных инвестиций и продолжительных сроков освоения. При этом в реализацию бизнес-процессов вовлечены ресурсы нескольких организаций, каждая из которых в данном случае снижает долю собственного риска, перераспределяя затраты между партнерами.

Определяя сферу своих интересов в развитии бизнеса на основе методологии аутсорсинга, компания оценивает долгосрочный эффект от сотрудничества со своими партнерами и приобретает широкие возможности совершенствования именно тех сторон своей деятельности, которые в настоящий момент играют определяющую роль в достижении конкурентных преимуществ. Собственно, именно необходимость сосредоточить ресурсы на развитии сильных сторон своей организации, помимо вменения структуры и сокращения издержек, объясняет постоянное стремление современного международного бизнеса к поиску и использованию новых методов управления. Стратегическое значение аутсорсинга для развития компании в условиях постоянной борьбы с не менее изобретательными и сильными конкурентами бесспорно.