Разработка конкурентной стратегии предприятия, функционирующего на рынке кухонной мебели г. Белгорода

Чандлер А. назначение стратегии видит в определении основных долгосрочных целей и задач предприятия, в принятии курса действий и распределении ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей (93,с.16). Достаточно подробный обзор имеющихся точек зрения по этой проблеме представлен в исследовании А.Стерлина и И.Тулина.

В целом авторы приведенных выше определений едины в том, что стратегия определяет действия, которые следует произвести для достижения миссии и целей предприятия.

Конкурентные стратегии – стратегии, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных стратегическое преимущество перед конкурентами.

После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволяют наилучшим образом позиционировать ее предложение по отношению к предложениям конкурентов. Какими же широко распространенными маркетинговыми стратегиями может воспользоваться компания? Какие из них являются оптимальными для определенной компании либо для различных подразделений и товаров компании?

Некой универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии. Рассмотрим основные конкурентные маркетинговые стратегии, которые компании могут использовать в своей деятельности:

- стратегии лидера рынка;

- стратегии претендента;

- стратегии последователя (следующего  за лидером);

- стратегии занимающего рыночную  нишу.

В большинстве отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта. Лидер может вызвать у других компаний восхищение или, напротив, неприязнь, но в любом случае другие компании отрасли признают его господствующее положение. Лидер всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее.

Лидеру приходится нелегко. Он постоянно должен быть начеку. Другие компании время от времени «испытывают его на прочность» или стремятся обнаружить его слабые стороны и воспользоваться ими. Рыночный лидер может легко проглядеть происходящие на рынке перемены и быть оттесненным на второе или третье место. Появление на рынке новых, более совершенных товаров, может нанести ущерб лидеру.

Лидирующие компании стремятся удержать свои позиции, сохранить за собой звание компании «номер 1». Для этого они должны действовать сразу на четыре фронта. Во-первых, компания должна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса. Во-вторых, компания может стремиться еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться ее сильной стороной. В-четвертых, компании должны защитить свою текущую долю рынка с помощью искусных оборонительных и наступательных действий.

Рассмотрим стратегии компании-претендента.

        Иногда фирмы, занимающие второе, третье и последующие  места в отраслевой «табели о рангах», представляют собой довольно крупные компании. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, открыто заявив свои права на большую долю рынка (став, таким образом, претендентами на место лидера). Или же они могут подыгрывать остальным конкурентам и не «раскачивать лодку».

Определение стратегической цели и соперника.

Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Большая часть компаний-претендентов стремится повысить свою прибыльность, увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов тому или иному конкуренту. Компания-претендент может атаковать рыночного лидера. Это довольно рискованная, но потенциально многообещающая стратегия, применять которую имеет смысл в том случае, когда лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы атака была успешной, компания должна иметь какое-нибудь весомое конкурентное преимущество перед лидером - преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или способность предоставлять потребителям большую ценность по цене с надбавкой.

Компания-претендент может избегать столкновения с лидером и вместо этого атаковать сравнимые с ней по размерам компании или более мелкие компании, действующие на местных или региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытывать недостаток в финансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей.

Таким образом, стратегическая цель компании претендента зависит от того, кого из конкурентов она собирается атаковать. Если компания преследует лидера рынка, ее целью может быть «урвать» вполне определенную долю рынка.

Выбор наступательной стратегии.

Существует пять возможных стратегий атаки.

Лобовая атака. В ходе широкомасштабной атаки по всему фронту компания-претендент предпринимает попытку превзойти конкурента во многих отношениях: по товарам, рекламе, ценам  и системе распределения. Она атакует скорее сильные, чем слабые стороны конкурента. Исход зависит от того, какая из противоборствующих сторон имеет превосходство по сильным сторонам и больший запас прочности. Иногда даже большие размеры компании и превосходство ее сильных сторон не гарантируют успешного выступления против «глубоко окопавшегося» и обладающего большими ресурсами конкурента.

   Если претендент менее  обеспечен ресурсами, чем конкурент, лобовая атака практически не  имеет смысла. 

   Вместо того чтобы атаковать «в лоб», компания претендент может предпринять атаку с флангов (Фланговая атака). Зачастую конкурент концентрирует все свои силы для защиты своих сильных сторон, оставляя при этом некоторые фланги неприкрытыми. Нанося удары в эти слабые места, компания-претендент может противопоставить слабым сторонам конкурента свои сильные стороны. Фланговые атаки имеет смысл применять в тех случаях, когда компания обладает меньшими ресурсами, чем конкурент.

Еще одна стратегия «захода с фланга» заключается в том, чтобы найти на рынке бреши, остальные конкурентами, заполнить их, а затем превратить в устойчивые и прибыльные сегменты. 

        Атака с  целью окружения предусматривает  нанесения ударов сразу со  всех направлений, так что конкурент  вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла. Стратегия окружения имеет смысл, когда компания-претендент имеет подавляющее превосходство в ресурсах и полагает, что может в считанные сроки справиться с преобладанием конкурентов на рынке.

Обходной маневр - это стратегия маневрирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В случае обходного маневра компания – претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки. Обход предполагает, например, диверсификацию деятельности, перемещение на новые географические рынки или резкий переход к новым технологиям с целью вытеснения существующих товаров. Технологический скачок- это стратегия, часто применяемая в высокотехнологичных отраслях. При технологическом скачке компания- претендент вместо копирования товаров конкурента и разворачивания дорогостоящей фронтальной атаки терпеливо разрабатывает более высокую технологию.

     Партизанская война - это другая возможность, доступная  компаниям-претендентам, в особенности  небольшим или обладающим незначительными финансовыми ресурсами. В этих атаках поворотный  «нападающий», как правило, периодически делает небольшие «вылазки», чтобы извести и деморализовать конкурента в надежде, в конце концов, утвердиться и обрести твердую почву под ногами. Он может  использовать выборочное снижение цен, новые товары, результаты «налетов» на конкурента административных органов, вспышки интенсивной деятельности по стимулированию продаж, а также множество других действий, не выходящих за пределы законности. Обычно тактика партизанских действий используется небольшими компаниями против более крупных. Однако небольшие фирмы должны отдавать себе отчет в том, что постоянное ведение партизанской войны может требовать значительных затрат и что, если только компания- претендент действительно стремиться к «окончательному разгрому» конкурента, за периодическими вылазками, в конце концов, должен последовать сокрушительный удар.

  Рассмотрим стратегии компании- последователя.

   Далеко не каждая компания  «из первой десятки» стремиться бросить вызов лидеру рынка. Лидер никогда не оставляет попыток «поживиться» за счет его потребителей безнаказанными. Если претендент соблазняет потребителей более низкими ценами, более высоким уровнем услуг либо придает товару дополнительные более привлекательные свойства, лидер с целью отражения атаки способен быстро добиться того же самого. Лидер, как правило, более вынослив в решительной борьбе за потребителей. После сурового поединка обе компании могут оказаться в довольно тяжелом положении, а это значит, что претендент, прежде чем атаковать, должен дважды подумать. Поэтому многие компании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вызов.

Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто несет громадные расходы, связанные с развитием новых товаров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обучением рынка. Обычно наградой за все эти тяжкие труды  и риск служит лидерство на рынке. С другой стороны, компания- последователь может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая значительно меньше средств. Хотя компания- последователь вряд ли сможет обойти лидера, она часто может добиться довольно значительного уровня прибылей.

В производстве удобрений или химической, существует очень мало возможностей для специализации, качество обслуживания зачастую сопоставимо для разных компаний и чувствительность потребителей в отношении цены сильно возрастает.

    Каждый «последователь» стремится к тому, чтобы его целевой рынок обладал отчетливо выраженными преимуществами - местоположением, объему услуг, возможностями предоставления потребителям финансовых льгот. Компания- последователь- это первоочередная мишень для атак компаний- претендентов. Следовательно, компания- последователь должна все время заботиться о том, чтобы ее производственные затраты были низкими, а качество товаров и услуг - высокими. Она также должна сразу вступать на новые рынки, как только они появляются. Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности поведения или слепого копирования действий лидера. Компания- последователь должна определить для себя свой собственный путь роста, но такой, который не чреват возмездием со стороны конкурентов.

   Фирмы, следующие на рынке за лидером, в той или иной мере следуют и его поведению, и в этом смысле могут быть отнесены к одному из трех широко распространенных типов. Компания, которую можно назвать плагиатором, полностью копирует выпускаемые лидером товары, его систему распределения, рекламу и другие маркетинговые действия. Плагиатор ничего не изобретает и не порождает сам. Он просто пытается существовать за счет инвестиций, осуществленных лидером рынка.

     Компания- подражатель  кое-что копирует у лидера, но вносит некоторые отличия в комплекс предоставляемых услуг, рекламу, ценообразование и другие составляющие маркетингового комплекса. Лидер не обращает внимание на подражателя до тех пор, пока тот не переходит в открытое наступление. Подражатель даже может помочь лидеру избежать обвинений в монополизме.

         И, наконец, компания - освоитель строит свою  политику, используя продукцию лидера  и его маркетинговые программы, зачастую улучшая их. Освоитель  может избрать для своих продаж  другие рынки, чтобы избежать конфронтации с лидером.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     2 Маркетинговая характеристика и анализ деятельности ИП Юрин Д. Ю.

 

2.1 Анализ факторов среды  маркетинга ИП Юрин Д. Ю.

 

Маркетинговая среда формируются из множества действующих на компанию извне субъектов и факторов, которые влияют на развитие и поддержание службами маркетинга выгодных взаимоотношений с целевыми клиентами. Маркетинговая  среда содержит как возможности, так и угрозы для деятельности компании. Руководство преуспевающих компаний осознает необходимость постоянно следить за изменениями в маркетинговой среде и приспосабливаться к ним. К сожалению, очень многие компании этого не делают. Они игнорируют важнейшие изменения или сопротивляются им до тех пор, пока не становится слишком поздно. Их стратегия, структура, методы и культура все меньше соответствуют изменившейся ситуации.

Маркетологи компании несут главную ответственность за отслеживание значительных изменений среды. Именно они в большей степени, чем кто-либо другой в компании, должны следить за новыми тенденциями и искать благоприятные возможности. Менеджеры компании, конечно, тоже контролируют состояние маркетинговой среды, но маркетологи решают эту задачу более эффективно, поскольку имеют в своем распоряжении специальные инструменты: маркетинговое мышление и маркетинговые исследования. Кроме того, маркетологи много времени проводят среди потребителей и конкурентов. Систематически изучая окружение, они могут корректировать и адаптировать маркетинговую стратегию к новым требованиям маркетинговой среды.

Маркетинговая среда подразделяется на микросреду и макросреду. Микросреду образуют факторы, тесно связанные с компанией и непосредственно воздействующие на ее отношения с клиентами, - сама компания, посредники, поставщики, конкуренты, потребители и контактные аудитории. Макросреда представлена более общими внешними факторами, оказывающими влияние на микросреду в целом, - демографическими, экономическими, природными, технологическими, политическими и культурными.