Разработка маркетинговой стратегии ООО «Йота» при выходе на внешний рынок

Основной вывод заключается, в  том, что компании с небольшой  долей рынка могут быть высоко прибыльными в небольших нишах.

-   по динамике отношений с рынком

 С этой точки зрения наиболее  распространенными стратегиями маркетинга являются [35]:

Стратегия проникновения  на рынок.

Эту стратегию используют:

• новые компании для утверждения себя на выбранном рынке;
• уже работающие компании для проникновения в ранее не используемые ниши рынка.

Стратегия развития рынка.

Стратегия развития рынка связана, прежде всего, с привлечением новых пользователей. Это может быть достигнуто путем расширения географической области распространения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп пользователей в пределах уже освоенной географической области (стратегия создания новых рынков).

  Еще один подход в рамках  этой стратегии – нахождение  новых способов применения продукта.

  Разработка нового товара.

  Перспективная, но рискованная  стратегия. Перед разработкой  нового товара (услуги) предприятию  необходимо убедиться в наличии  реального спроса на данный  товар (услугу) или в возможности  такой спрос создать, оценить  конкурентоспособность аналогичных  товаров фирм-соперников, сравнить  затраты и предполагаемую прибыль,  оценить риски и резервы. При  реализации этой стратегии необходимо  преодолеть консерватизм покупателей  и их недоверие к новому. Однако, если товар действительно принципиально  нов и существует реальная  потребность в нем, прибыли  могут быть огромны.

  Диверсификация.

  Эта стратегия связана с расширением сферы деятельности предприятия.

  По отношению к риску маркетинговые стратегии могут быть ориентированы:

- на максимум эффекта независимо  от риска;

- на минимум риска без ожидания  большого эффекта;

- на различные комбинации этих  двух подходов.

Например, стратегия диверсификации минимизирует риск, стратегия разработки нового товара обещает высокую прибыль  при высоком риске.

Следует заметить, что расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста  прибыли. Многое зависит от стратегии  расширения рынка компании. Поскольку  издержки расширения рынка могут  значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

  первый фактор — возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка;

второй фактор — экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться;

  третий фактор — возможность неправильной стратегии маркетинга, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга, весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене [26].

Также существуют и другие наиболее известные подходы к определению  стратегии достижения лидерства на рынке (таблица 1) [24]. Известно, что возможности могут переходить в свою противоположность и стать угрозой для фирмы. Поэтому весьма желательным представляется попытка оценить, насколько важным для организации являются те или иные возможности, которые должны учитываться при выборе стратегии. Для этого проводится SWOT - анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

 

2. Возможность использования основных способов выхода предприятия на внешний рынок

 

После принятия фирмой решения о  выходе на рынок конкретной страны необходимо сделать выбор способа выхода на внешний рынок, а именно разработать оптимальную стратегию проникновения и присутствия на данном рынке. Процесс выхода  компании на зарубежные рынки и осуществления международной деятельности на них состоит из следующих основных последовательных этапов интернационализации [23]:

1. отсутствие регулярного экспорта;
2. экспорт через независимых представителей (агентов);
3. создание одной или нескольких дочерних компаний;
4. организация собственного производства за рубежом.

Обычно большинство компаний начинают экспорт продукции в те страны, которые устанавливают низкие барьеры  входа на свой национальный рынок. Постепенно количество партнеров (агентов, торговых посредников) такой компании на этом рынке увеличивается, и у нее  возникают новые возможности  и направления экспорта. Как правило, компания специально организует экспортный отдел, регулирующий отношения с  партнером.

В тех странах, куда направляются основные экспортные поставки, как правило, создаются  дочерние компании, заменяющие деятельность агентов и торговых представителей. На данной стадии интернационализации  возрастают расходы компании, увеличиваются  риски, но вместе с тем растет и  потенциальная прибыль. Управление дочерними компаниями вызывает необходимость  преобразования отдела экспорта в международный  отдел.

Если определенные зарубежные рынки  успешно освоены и демонстрируют  стабильный рост, а также, если правительства  этих стран проводят политику, поощряющую иностранные инвестиции в местное  производство, компания может принять  решение о переходе на следующую  стадию интернационализации – организацию производства своих товаров за рубежом. При этом естественно вырастают ее обязательства, инвестиции и доходы. Компания таким образом начинает действовать как ТНК, изучая рынок, формируя спрос и используя наиболее эффективные методы управления своими международными операциями.

 

Стратегии проникновения на зарубежные рынки [23]:

- косвенный экспорт,

- прямой экспорт,

- лицензирование,

- совместные предприятия,

        - прямые инвестиции.

 Сравнение данных стратегий приводится в таблице 2:

 

 

 

Таблица 2

Сравнительная характеристика стратегий вхождения на мировой рынок

Характеристика	Экспортная	Совместные предприятия	Прямое владение
Обязательства	низкие	средние	высокие
Ресурсное обеспечение	низкое	среднее	высокое
Качество контроля	низкое	среднее	высокое
Риск	низкий	средний	высокий
Гибкость	средняя	высокая	низкая

 

Каждая последующая стратегия  из выше перечисленных подразумевает  повышение ответственности, риска, контроля и потенциальной прибыли.

Наиболее очевидный для компании способ выхода на зарубежный рынок  – это экспорт продукции, услуг или капитала. Причем если предприятие решило экспортировать свою продукцию не от случая к случаю, надеясь только на получение разовых заказов от зарубежных партнеров и потребителей, и стремится к увеличению объемов сбыта, постоянному присутствию на конкретном зарубежном рынке, оно должно адаптировать свои товары и услуги к этому рынку. Экспорт предполагает внесение изменений в производственную программу предприятия, структуру управления им, инвестиционную политику и т.п.

Обычно компания начинает с косвенного экспорта через независимых посредников. При этом возможны следующие варианты:

1. Отечественный посредник-экспортер покупает продукцию у производителя и затем продает ее за границу;
2. Отечественный агент-экспортер ищет покупателей за границей и договаривается о поставках, рассчитывая на получение комиссионного вознаграждения. В эту же группу входят торговые фирмы;
3. Организация осуществляет экспорт от имени нескольких производителей и частично под их административным контролем (например, в случае с поставкой за рубеж простейших продуктов питания или сырьевых товаров);
4. Управляющая экспортная фирма руководит экспортной деятельностью компании за оговоренное вознаграждение.

Прямой экспорт предприятие начинает осуществлять после того, как его руководство приняло решение о самостоятельном выходе на конкретный зарубежный рынок. При этом следует учитывать, что работа на внешнем рынке связана со значительными расходами и высоким риском. Однако фирма может компенсировать свои затраты и потери с помощью экономии средств на оплату услуг посредника. Известно несколько способов организации прямого экспорта:

1. формирование специального экспортного отдела или подразделения в фирме, в обязанности которого входит осуществление продаж за рубежом и организация сбора необходимой информации о рынке. Экспортный отдел может превратиться в дальнейшем в самостоятельное подразделение, которое будет накапливать, хранить и анализировать информацию о зарубежных рынках, проведенных коммерческих операциях на них, а также руководить всей экспортной деятельностью;
2. организация отдела продаж или дочерей компании за рубежом. Находясь непосредственно на конкретном зарубежном рынке, такое подразделение призвано обеспечить большую эффективность коммерческой деятельности и проведения маркетинговых операций. Зарубежный отдел продаж или дочерняя компания фирмы осуществляет функции хранения и поддержания запасов товаров, их распространение и реализацию на данном рынке, а также планирование проведения маркетинговых мероприятий по адаптации продукции, организации демонстраций ее новых образцов на выставках, продвижению товаров и предоставлению сервисных услуг потребителям и т.п.
3. создание сети торговых представителей фирмы для поиска зарубежных клиентов и распространения продукции;
4. привлечение иностранных дистрибьюторов и агентов. Для организации продажи своей продукции фирма может обратиться к зарубежным дистрибьюторам и агентам, которые наделяются определенными полномочиями (исключительными или ограниченными правами) представлять ее в конкретной стране.

Наилучшим способом представать продукцию  компании при прямом или косвенном  экспорте – участие в заграничных  выставках.

Лицензирование. В этом случае фирма-лицензиар за определенную плату или роялти предоставляет иностранной компании-лицензиату право использования своих производственных и торговых секретов, торговой марки или патента, и таким образом, получает при минимальном риске доступ на зарубежный рынок. Компания-лицензиат получает в свою очередь преимущества, связанные с использованием передовых идей (знаний), новых технологий, прогрессивного производственного опыта, или продукта (торговой марки).

Однако выход компании на зарубежный рынок с помощью продаж лицензий связан со следующими проблемами:

- невозможность осуществления  фирмой-лицензиаром постоянного  и строгого контроля за деятельностью  лицензиата;

- высокая вероятность создания  «своими руками» на данном  рынке мощного для себя конкурента  по окончании срока действия  лицензионного соглашения;

- сокращение доходов компании-лицензиара  при длительных сроках лицензионного  соглашения.

Одним из направлений решения указанных  проблем является внесение в лицензионное соглашение специального пункта о поставке фирмой-лицензиаром каких-либо запатентованных  компонентов или ингредиентов для  обязательного использования фирмой-лицензиатом  в своей деятельности. Лучшее решение  указанных проблем – это реализация фирмой-лицензиаром стратегии лидерства  в инновациях, поскольку такая  стратегия ограничивает свободу  действий лицензиата.

На практике используется несколько  способов (форм) лицензионной деятельности: управление по контракту, производство по контракту, франчайзинг.

Управление по контракту предполагает, что некая компания за определенное вознаграждение управляет собственностью (предприятиями) другой фирмы, находящейся на территории иностранного государства. Управляющая компания подписывает с зарубежным партнером соглашение, предметом которого является осуществление управления производственной и маркетинговой деятельностью. Иным словами, фирма-управитель предоставляет зарубежному партнеру ноу-хау в области управления, а тот обеспечивает необходимый капитал. Дополнительными обязанностями управителя обычно является санация маркетинга и менеджмента управляемой компании, а также достижение ею определенных показателей финансовой деятельности в оговоренные сроки.

Данный вид экспорта характеризуется  низкими рисками и с самого начала приносит неплохой доход. Соглашение такого типа особенно привлекательно, если управляющей копании предоставляется возможность выкупить некоторую долю имущества иностранного партнера в течение оговоренного периода или оно предусматривает, что эффективно управляющая компания получает повышенное вознаграждение. Управление по контракту избавляет компанию от конкуренции со стороны клиента.