Шпаргалка по "Маркетингу"

 

 Европейская политика в области качества

    Конкуренция, естественно, не оставила без внимания и «старую» Европу. Отчет о всемирной конкуренции, содержит информацию о различных элементах конкурентной ситуации в Европе. Множество исследований влияния систем качества на коммерческую деятельность компаний, отмечают, что внедрение стратегий УК способствует повышению показателей компании и, что ни европейская промышленность, ни европейские общественные организации не могут пренебрегать этими данными.

 

Менеджмент качества в России.

    У нас в стране система менеджмента качества, основанная на стандарте ISO 9001:2008, как впрочем, и на любом другом стандарте, чаще всего создается с чисто практической целью: получить сертификат, который нужно различными участниками рынка (потребители, заказчики, партнеры, правительственные органы), что подтверждает надлежащее уровень качества управления производством услуг или продукции. Для этого, чаще всего, формально создается впечатление соответствия характеристикам системы менеджмента качества. Реально же повлиять на "плохие" характеристики продукции или услуги, такая система менеджмента качества, конечно же, никак не может. Серьезно внедряют системы менеджмента качества те организации, которые столкнулись с потребностью реального улучшения управления. При этом меняются сами методы анализа системы менеджмента качества предприятия, управление, психология сотрудников и руководителей, и даже перестраиваются некоторые процессы управления, после чего теоретические знания об инструментах систем менеджмента качества, переводятся в практические навыки их использования.

После грамотной и качественной перестройки предприятия добиваются:

• Повышение управляемости организации с помощью делегирования полномочий и распределения ответственности;

• Ускорение развития предприятия за счет вовлечения персонала в процессы управления и повышения его компетентности;

• Прозрачности деятельности, используя для этого процессный подход к построению основных видов деятельности;

Работает, или нет, система менеджмента качества проверить довольно просто - достаточно спросить у организации протоколы проведения внутренних аудитов и протокол разбора последних несоответствий.

 

 

Проекция принципов Деминга на российские компании.

    Ну а теперь о главном!!! Какие же наши (российские) проблемы в МК? В основном, российские авторы предпочитают рассказывать о МК в двух тональностях: как у нас все плохо; какой огромный потенциал у нашей промышленности. Вернемся, наконец, к книги Деминга «Выход из кризиса», где он сформулировал свои знаменитые 14 принципов TQM. Проведем проекцию 14 принципов Деминга на российскую практику.

 

Принципы Деминга	Проекция на российскую практику
1. Постоянство цели. Поставьте перед  собой цель непрерывного улучшения  продукции и услуг и будьте  неизменно тверды и постоянны  в достижении ее.	Как правило, долгосрочных целей нет, все менеджеры заняты текущими проблемами. Постоянство проявляется в сопротивлении необходимым переменам.
2. Новая философия. Примите новую  философию. Мы находимся в новой  экономической эре, начатой в  Японии.	Новая философия отсутствует на уровне как страны, так и большинства компаний. Нет идей трансформаций. Языческая ментальность: кумиры, враги, темные силы – олигархи, заговоры, ксенофобия.
4. Покончите с практикой закупок  по самой дешевой цене. Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков только на основе стоимости их продукции. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений качества..	Проблемы закупок и отношений с поставщиками решаются иначе: поставки – через многочисленных посредников, криминализацию сферы закупки (через взятки), взаимозачет – как способ перекачки доходов.
5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте  постоянно, сегодня и всегда все  процессы планирования, производства  и оказания услуг. Постоянно выискивайте  проблемы, чтобы усовершенствовать  все виды деятельности и функции  в компании, улучшать качество  и производительность и тем  самым постоянно уменьшать издержки..	Процессное мышление, процессные подходы фактически не развиты. Под процессами понимаются только технология. Статметоды улучшения качества, такие как 7 простых японских методов, практически не применяются. Можно говорить о статистической безграмотности персонала большинства компаний.
6. Введите в практику подготовку  и переподготовку кадров. При  этом используйте современные  подходы для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше задействовать возможности каждого из них..	Ряд предприятий уделяют этому большое внимание. Проблема – чему учить и кто будет учить. Программы обучения носят случайный характер, не приспособлены под стратегические цели компании
7.Учредите лидерство. Усвойте и  введите в практику лидерство  как метод работы, помогающий  сотрудникам выполнять их обязанности наилучшим образом.	Лидеры в менеджменте есть, но, как правило, только в высшем звене. В целом лидерство не поощряется, более того, генеральные директора считают, что на предприятиях должен быть только один лидер, он
8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные  двусторонние связи и другие  средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри  организации, с тем, чтобы каждый  мог работать более эффективно  и продуктивно.	Отличный принцип, однако, человек без цели, без морали, без принципов и без страха еще более опасен, чем человек, подавленный страхом.
9.Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделами. Люди из различных  функциональных отделов должны  работать в командах, с тем, чтобы  устранять проблемы, которые могут  возникнуть в ходе работы.	Прекрасный принцип. В России, однако, не барьеры, а баррикады, идут войны местного значения. Конструкторы воюют с технологами и производственниками, ОТК – один со всеми, снабженцы работают в тылу врага, не забывая о себе.
10. Откажитесь от пустых лозунгов  и призывов, которые требуют от  работников бездефектной продукции, нового уровня производительности  и т.д. и т.п., они ничего не  говорят о методах достижения  этих целей.	Глупо обращаться к исполнителям, когда их доля в проблемах качества составляет 4-15%, а за остальное отвечает менеджмент и построенная им система. Деминга близок к призывам.
11. Устраните произвольные количественные  нормы и задания. Замените их  поддержкой и помощью вышестоящих  руководителей, с тем, чтобы непрерывно  достигать улучшений в качестве  и производительности.	У нас нормы, квоты, допуски, требования имеют еще один недостаток, хотя то, о чем пишет Деминг, присутствует в полной мере. Служащие находятся в постоянной борьбе с менеджерами за границы норм и допусков, стремясь сделать их мягче, и почти всегда побеждают.
12. Дайте работникам возможность  гордиться своим трудом. Устраните  эти барьеры, это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценки деятельности работником) и методов «управления по целям».	Замечательно, но прежде дайте им возможность трудиться. Не меняйте им задания, пока они не выполнили предыдущее, не переставляйте их с места на место. Обеспечьте материалами, инструментами и всем необходимым. Не ставьте,  на пути местного транспорта пустую тару.
13. Поощряйте стремление к образованию  и самосовершенствованию. Учредите  энергичную программу образования  и поддержки саморазвития для  всех работников.	Прекрасно, но, прежде всего, нужно начать учиться самим менеджерам. Их безграмотность, особенно в вопросах менеджмента, может сравниться только с безграмотностью конструкторов в маркетинге.
14. Приверженность к делу повышения  качества и действенность высшего  руководства. Ясно определите непоколебимую  приверженность высшего руководства  постоянному улучшению качества  и их обязательства проводить  в жизнь все рассмотренные  принципы	Администрация многих российских компаний, вставая на путь качества, считает достаточным публично заявить о приверженности качеству, подписать политику качества, а затем поручить создание СМК инженерам из отдела качества и отдела стандартизации, хотя СМК почти никакого отношения к последнему отделу не имеет.

 

 

Теории потребностей и учения о качестве.

Теория потребностей А. Маслоу. Иерархия потребностей, принцип   дефицита и принцип прогрессии.

    Психика человека крайне сложна, и еще не построено достаточно полных теорий мотивации человека. Однако пока существует человечество, мы будем стараться придумывать что-то новое, ну и конечно теоретизировать.

Рассмотрим ДВЕ наиболее распространенных теории.

1-я: Теория  иерархии потребностей, выдвинутая  английским ученым Абрахамом  Маслоу в 50-е годы ХХ века, и;

2-я: Теория  двух факторов, разработанная в 60-е годы ХХ века немецким ученым Фредериком Герцбергом.

Теория потребностей основана на трех основных положениях:

• принцип иерархии потребностей (ПОП)

• принцип дефицита (ПД)

• принцип прогрессии (ПП)

ПОП - состоит из пяти уровней (ступеней):

ПД - это ощущение недостатка в чем-либо, что сопровождается стремлением его ликвидировать.

Ощущение дефицита приводит к нарушению психологического равновесия в человеке, а его ликвидация восстанавливает это равновесие.

ПП - заключается в том, что все виды потребностей человека должны быть удовлетворены последовательно, от нижнего иерархического уровня к более высоким.

Теория Маслоу позволяет осознанно управлять поведением человека на основании анализа степени удовлетворения его потребностей и поэтому стала важнейшим инструментом деятельности менеджера.

Однако следует учитывать уровень развития самого человека, его психики.

 

Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Факторы гигиены и

мотиваторы. Четыре фазы становления основных этапов философии качества. Системы методов Ф. Тейлора и Ст. Шухарта.

    Двухфакторная теория Герцберга может служить определенным развитием идей Маслоу применительно к мотивации работников.

Герцберг предложил отдельно рассматривать отношения «удовольствие» и «неудовольствие».

Он установил, что факторы, обусловливающие наибольшую неудовлетворенность, в основном связаны с внешними по отношению к работнику моментами, на которые он реально влиять не может.

Такую группу он назвал Факторами гигиены - поскольку даже их положительное изменение не сможет привести к удовлетворенности работника, а может лишь снизить степень его недовольства.

К этой группе относятся: политика компании; безопасность; статус; отношение к начальникам; заработная плата; условия труда; надзор отношения с сослуживцами; отношения с подчиненными.

    Другая группа названа им: Мотиваторами - их положительное изменение повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное - снижает ее, но практически не вызывает неудовольствие.

Эти факторы в основном определяются содержанием работы, т.е. внутренние по отношению к работнику и он может на них влиять.

    К этой группе относятся: самореализация; профессиональный рост; продвижение по службе; ответственность;

содержание работы; признание; результаты работы.

    Теория Герцберга показывает вам, как руководителям, на какие факторы необходимо воздействовать, чтобы обеспечить мотивацию работников к качественному труду.

 

Четыре фазы становления основных этапов философии качества.

    На каждой стадии развития производства, рынка и общества, противоречия между внешними целями организации (укрепление положения на рынке) и внутренние (увеличение прибыли) имело свою специфику и по-разному разрешалось.

1-я фаза: Фаза отбраковки - началась вместе  с появлением ремесла. Она вошла  в практику отдельных мастеров, которые проверяли свою собственную  работу и работу подмастерьев, покупателей, которые тщательно  перебирали изделия.

Цеховые организации средневековых городов, выражаясь современным языком, проводили сертификацию мастеров - присуждали звание после серьезных испытаний качества изделия.

    Уже в 20-е годы ХХ ст. Этот принцип привел к тому, что в высокотехнологичных отраслях численность контролеров превышала 40%, при этом повышение качества всегда сопровождалось ростом расходов т. е. цели повышения эффективности производства и качества противоречили друг другу (не могли быть достигнуты одновременно).

2-я фаза: Фаза управления качеством начинается  с 20-х годов ХХ. Как попытка  если не решить, то уменьшить  указанное противоречие. В мае 1924 г. сотрудник отдела доктор Уолтер Шухарт предложил свою систему методов управления качеством, где объектом управления становится производственный процесс.

 Цель (попасть  в допуск) заменяется на две:

• обеспечить стабильность (устойчивость) процесса

• постоянно уменьшать вариации стабильного процесса.

Шухарт указал на два основных момента: нужно не искать виновных, а, привлекая всех причастных, искать причины и устранять их

источниками дефектов и несоответствий становятся вариации (нестабильность) процессов.

 

СРАВНЕНИЕ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ СИСТЕМ
СИСТЕМА ТЕЙЛОРА	СИСТЕМА ШУХАРТА
Установление требований к качеству изделий  Изготовление изделий   Инспекция изделий   Административное воздействие  на исполнителя (штрафы, увольнение  и т.п.)	Планирование качества процесса Выполнение работ (процесса)  Контроль характеристик процесса, использование и анализ контрольных  карт - Исключение особых причин
Каждый элемент выполняется разными людьми, что приводит к конфликту интересов и вражде	Каждый элемент выполняется командой, у которой есть общая цель – снижение вариаций

 

    Система Шухарта гораздо лучше, чем система Тейлора, учитывает сложность организации, она воспринимает человека на значительно более высоком уровне, не как винтик в производственном процессе.

3-я фаза: Фаза постоянного повышения качества  начинается с 1950 г.

     Почвой прогрессивной философии свойства имеет возможность являться

программка менеджмента свойства Эдварда Деминга, начатая в 1950 г. И развивается вплоть до 1992 г. Основывается на прагматических 3-х

аксиомах:

     1-я прагматическая истина: Каждая работа имеет возможность рассматриваться как технологический процесс и оттого имеет возможность

быть усовершенствованной.

     2-я прагматическая истина: Создание идет по стопам рассматривать как систему, окружающую в размеренном или же нестабильном состоянии. Поэтому этого мало улаживать определенные трудности, необходимы фундаментальные конфигурации системы.

     3-я прагматическая истина: Высшее руководство фирмы надлежит во всех случаях брать на себя, на себя обязанность за работу фирмы.

     4-я фаза: Фаза планирования свойства - зародилась в середине 60-х годов как становление мыслях предшествующей фазы в направленности. Больше совершенного ублажения покупателей связана, до этого всего, с развитием и внедрением вычислительной техники. Почвой концепции свежей фазы стали: мысль, что гигантская часть недостатков изделий закладывается на стадии разработки вследствие недостающего свойства проектных дел. Перенесение

центра тяжести дел по созданию изделия с натурных тестирований искусных образцов на математическое моделирование качеств изделий, что разрешает выявить и убрать конструкторские недостатки ещё до стадии производства; концепция «удовлетворенного потребителя» место концепции «Ноль дефектов». Высочайшее качество, которое предоставляется покупателю за приемлемую и каждый день снижаемую стоимость, например как конкуренция на рынках высока. На данной стадии, получается буквально одолевать возражение меж качеством и эффективностью изготовления. Впрочем свежая фаза появляется при проявлении свежей формы сего противоречия.

 

Программа управления качеством Э. Деминга.

Четырнадцать пунктов философии качества.

     Сам Деминг оценивает средства 14 главных принципов-заповедей как базу переустройства американской индустрии. Они же были почвой для уроков для высочайшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг акцентирует внимание, что принятие данных 14 заповедей и воздействия по их претворению в жизнь беседуют о том, что менеджмент хочет оставаться в бизнесе и становит целью отстоять инвестора и сберечь трудящиеся пространства. Эти заповеди трогают как мелким фирмам, например и до крупных; как в сфере сервиса, например и в производственной сфере. Они применимы к всякому отряду в всякий фирмы. Постоянство цели -совершенствование продукции и сервиса. Свежая философия для свежего финансового периода методом познания менеджерами собственных обязательств и принятия на себя лидерства на пути к изменениям. Дальше, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг зовет: Покончите с зависимостью от глобального контроля в достижении качества; ликвидируйте надобность в глобальном контроле, сделав качество, обязательным свойством продукции, «встроив» качество продукции.