Шпаргалка по "Маркетингу"

     Покончите с практикой закупок по самой невысокой цене; вместо этого идет по стопам минимизировать совместные издержки и устремляться к выбору конкретного поставщика для всякого продукта, важного в производстве. Улучшайте любой процесс для совершенствования свойства, увеличения производительности и сокращения расходов. Введите в практику подготовку и переподготовку сотрудников.   Учредите «лидерство»; процесс управления работниками обязан помогать им, чем какого-либо другого создавать собственную работу; нужно кропотливо разглядеть систему управления персоналом. Изгоняйте боязни, чтобы все имели возможность действенно трудиться для фирмы. Разрушьте барьеры между подразделениями; изучения, проектирование, создание и осуществление обязаны быть соединены, чтобы предугадать трудности изготовления и эксплуатации. Откажитесь от пустующих девизов, призывов для производственного персонала, этих, как «ноль дефектов» или же свежие поручения по производительности. Эти призывы глупы, например как усмиряющее подавляющее основная масса задач появляется в системе и располагается за пределами вероятностей сотрудников. Уберите произвольно поставленные поручения и количественные общепризнанных мерок. Дайте, сотрудникам вероятность гордится, собственным трудом; уберите барьеры, которые обкрадывают трудящихся и глав, лишая их способности гордится

собственным трудом. Поощряйте влечение к образованию и совершенствованию. Важна верность занятию увеличения свойства и действенность высочайшего управления. Рассмотрение и интерпретация данных главных основ заняли бы более пространства, чем вся книжка. Кое-какие из них, вроде первого, - задачки высочайшего значения, иные, похожие тринадцатого, предполагают собой способ заслуги прогресса. Кое-какие, не обращая внимания на их внутреннее оглавление, противоречивые. А ещё одни, похожие десятого, противоречат взорам иных «наставников качества». В общем, 14 основ часто оценивают как довольно значимые цели, которые сами по для себя не обеспечивают инвентаря для их заслуги

.

«Семь смертельных болезней». Трудности и

фальшстарты.

    Сам Е. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со смертельными болезнями». Подвержено большинство компаний в западном мире: отсутствие постоянства целей; погоня за сиюминутной выгодой; системы аттестации и ранжирования персонала; бессмысленная ротация кадров управляющих; использование только количественных критериев для оценки деятельности компании. Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», разные: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии. План действий План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется  со " смертельными болезнями»  и препятствиями, согласовывает  понятия и направления планов; 2) руководство собирается с духом  и внутренне настраивается на  движение в новом направлении;

3) руководство  объясняет сотрудникам компании, почему необходимы изменения;

4) вся деятельность  компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий  этап является как бы заказчиком  предыдущего. Постоянное улучшение  методов работы должно осуществляться  на каждом этапе, и каждый этап  должен работать в направлении  качества;

5) как можно  быстрее строиться организационная  структура, которая будет работать  на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) как процедуры, что помогает улучшению на любом этапе;

6) каждый  сотрудник может принять участие  в совершенствовании работы на  любом этапе;

7) строится  система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).

 

Схема Й.Джурайна.

10 этапов для повышения качества  по Джурану

1. Сформируйте  у персонала осознание потребности  в качественной работе и создайте  возможность для улучшения качества.

2. Установите  цели для постоянного совершенствования  деятельности.

3. Создайте  организацию, которая будет работать  над достижением целей, выработав  условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды  и выбрав координаторов.

4. Предоставьте  возможность обучения всем сотрудникам  организации.

5. Выполняйте  проекты для решения проблем.

6. Информируйте  сотрудников о достигнутых улучшениях.

7. Выражайте  свое признание сотрудникам, которые  внесли наибольший вклад в  улучшение качества.

8. Сообщайте  о результатах.

9. Регистрируйте  успехи.

10. Внедряйте  достижения, которых вам удалось  добиться в течение года, в  системы и процессы, регулярно  функционирующие в организации, тем самым, закрепляя их.

 

Программа «Ноль дефектов» Ф. Кросби.

    Идеологом системы ZD является Ф. Кросби ( «ноль дефектов» ). Для решения проблемы качества, Скорби предложил способ оценки компетенции предприятия.

Для этой цели он использовал шесть параметров:

-отношение  руководства предприятия к проблеме;

-статус отдела  качества на предприятии;

-способы  рассмотрения проблемы качества;

-уровень  расходов на качество в процентах  от общего оборота предприятия;

-мероприятия  по повышению качества;

-реальное  положение с качеством на предприятии.

     Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах в зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения в области качества. Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки - составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).

 

        Улучшение бизнес-процессов и бенчмаркинг.

            Непрерывное и радикальное улучшение.

     Буквально всем фирмам(внедряют способы TQM) приходится, в конце концов, улаживать вопрос: на чем сосредоточиться организации для увеличения собственной конкурентоспособности на нескончаемом

совершенствовании, или же на методологии конструктивного прорыва.

     Команды улучшения в отрядах, природные трудящиеся бригады, мотивированные группы, статистический контроль свойства, контроль процессов, структурирование функции свойства и т. д. и т. п. - все это нацелено на непрерывное улучшение(НС) В тех случаях, когда надо   значимо убавить время и затраты и сделать лучше выходное качество определенного бизнес-процесса, используется методология. Она именуемая улучшением бизнес-процессов (СБП) или же конструктивным совершенствованием процессов (РС). Данная методология сводит эти расклады как; сравнительная оценка (бенчмаркинг), обновление (реинжиниринг) процессов, целенаправленные совершенствования, разработка свежих процессов, инноваторские процессы, определение расходов, связанных с ее работой, и тест картины в целом - в раз закономерный дорога внесения конструктивных и стремительных перемен

в единственный бизнес-процесс.     

 

 

Уменьшение вместо оптимизации (или наоборот)

В направление 80-90-х годов в организациях USA наблюдалась желание

к уменьшению расходов на создание с целью роста стоимости за акцию(у нас с целью увеличения доходности). К огорчению, данная стратегия оказалась для большинства фирм (как у них, например и у нас) разрушительной. Что мучается в первую очередь при понижении расходов на производство? Ответ очевиден - КАЧЕСТВО! (подберите самостоятельные примеры). Стоимости на акции (у нас доходность) подскакивают незамедлительно же впоследствии уменьшения, например как растягивается краткосрочная выгода, но в скором времени уменьшились ресурсы и утрата доверия сотрудников начинают отображаться на работы фирмы, и стоимости на акции (доходность) падают ниже предшествующего. Это инициирует свежий цикл уменьшений. С иной стороны, СБП разрешает решить ту же проблему понижения затратных затрат, но без падения возможности фирмы отвечать ожиданиям ее наружных покупателей. СБП разрешает фирмы «оптимизировать» ее процессы, устраняя те облики работы, которые, с точки зрения наружного покупателя, не прибавляют цены

продукции. В случае если ваши бизнес-процессы стали неактуальными и неэффективны, все ваши посредники обязаны быть в проигрыше, автономно от такого, как неплохие менеджеры или же стараются ваши работники. К огорчению, очень почти все менеджеры считают служащих источником задач, за это время как чаще всего - это нехорошие процессы.

 

Прорыв против непрерывного совершенствования

    Слишком часто руководители, сравнивая ВС с НС - безусловно, направляют свое внимание на методологию СБП, ожидая серьезного увеличения прибыли. Однако это не всегда срабатывает!

Ответ заключается в том, что РС и НС по-разному влияют на ситуацию.

При объединении РС и НС результирующее улучшение превышает эффект от использования методов отдельно.

 

 

 

Структура бизнес-процессов

     Вся работа организации произведено из: МАКРО - и МЕГАПРОЦЕССОВ распределяется вся работа организации

Фазы:

     Сложность бизнес - среды и многочисленность организаций, входящих в критические  бизнес-процессы, настоятельно просят разработки довольно формального расклада к СБП. Данная методология разбита на 5 фаз.

    Фаза 1. Организация дел по совершенствованию.

     Административная команда по совершенствованию обучается методологии СБП, избирает критические процессы и назначает их хозяев. Обладатель

процесса создает команду улучшения процесса (КСП), которая уточняет

пределы процесса, измеряемые характеристики для всего процесса, определяет цели и разрабатывает проект плана.

    Фаза 2. Осознание процесса.

К огорчению, основная масса бизнес-процессов не документировано, а в случае если они документированы, то часто не держатся данной документации. В направление данной фазы КСП проводит тест имеющегося процесса (как он есть!), инспектирует соотношение деятельным процедурам, собирает данные о затратах и времени цикла и согласует ежедневную работу

с процедурами.

    Фаза 3. Рационализация процесса.

Чтобы взять в толк разность меж  перепроектированием процесса, бенчмаркингом (популярный инструмент сопоставления имеющегося процесса с наилучшим подобным ходом в одной или же различных отраслях) и разработкой свежего процесса (реинжиниринг), нужно сосредоточиться на данной фазе, где используются все эти 3 методологии. Фаза рационализации более принципиальна для СБП.

    Фаза 4. Внедрение, измерение и контроль.

На данной фазе команда увлекается «монтажом» избранного процесса, систем измерения и контроля. Свежие системы измерения и контроля обязаны гарантировать оборотную ассоциация с работниками , чтобы они ощутили итоги уже достигнуты улучшений и улучшали процесс далее.

    Фаза 5. Непрерывное улучшение.

Ныне, когда характеристики процесса перетерпели конструктивные конфигурации, надо продолжать улучшать процесс, но как правило с значительно наименьшей скоростью (на 10-20% в год, как и положено!). Во время данной части цикла обладатель процесса станет проводить прогноз

производительности, производительности и привыкания всего процесса.

 

Модели разных поколений

       В середине 80-х годов, испытав не для себя конкурентоспособный потенциал свежих стратегий свойства, почти все большие фирмы приступили к реализации внутренних планов разработки личной модели совместного свойства. Эти в ведущем неструктурированные модели, часто базировались на конкретном эксперименте фирмы, консультантов или же иных фирм, возможно, считать моделями первого поколения. Черта типична для моделей

поколения. Модели третьего поколения развивают  концепции TQM, чтобы стать моделями бизнеса, тем более, нужными для диагностической самооценки  компаний  и для планирования улучшений.

     Требование к модели бизнеса - она обязана понятно формулировать задачу фирмы. Модель, ограничивает свое забота лишь только итогами, стратегически неприменима. Модель обязана отображать связи между системными причинами, процессами и итогами.

    Изначальное перемещение от модели, направленной на премию или же на самомнение свойства, к модели бизнеса - это сосредоточение на стратегических задачках и целях фирмы, во-первых, и на результатах , во-вторых.