Внутрифирменное планирование маркетинговой деятельности

Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует  сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению. Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Годовой внутрифирменное планирование описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой внутрифирменное планирование охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Годовой внутрифирменное планирование действует на уровне отдельных подразделении организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях: маркетинговые исследования, продуктовая политика, ценовая политика, товарораспределительная политика, коммуникационная политика.

Планы маркетинга могут  быть как жесткими, так и гибкими. Степень их гибкости нарастает по мере неопределенности, осложнения прогноза рыночной ситуации, включая поведение как клиентов, так и конкурентов (уже известных или вновь возникающих). На зрелых, стабильных рынках с легко предсказуемыми параметрами спроса и традициями поведения участников обычно применяются детальные формализованные планы, разработка которых поручается специально выделенным ответственным лицам или даже аппарату планирования. В ситуациях с высоким уровнем неопределенности, неустойчивости риска предпочтительны гибкие планы–сценарии, разрабатываемые при участии более широкого круга специалистов–экспертов и предполагающие оперативную корректировку планов по мере выявления не предвиденных заранее угроз или перспектив (SWOT–анализ).

Различной может быть и степень централизации процесса маркетингового планирования. Если перемены, заложенные в маркетинговой стратегии, радикальны и требуют ресурсов, которых нет в распоряжении подразделений (филиалов), то доля и вес централизованного внутрифирменного планированиясо стороны руководства фирмы обычно возрастают. В других случаях, в том числе при высокой степени автономности филиалов и подразделений, центральный аппарат управления задает лишь общие плановые ориентиры для детальной проработки в планах подразделений.

 

1.2 Структура  плана маркетинга и последовательность  его 

       разработки

 

 

Внутрифирменное планирование разрабатывается для каждой СХЕ организации и охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков; он может быть ориентирован на отдельные группы потребителей.

Как стратегический, так  и тактический план маркетинговой  деятельности может включать следующие разделы:

– продуктовый план (что, в каком количестве и в какое время будет выпускаться);

– разработка новых продуктов

– план сбыта – повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);

– план продвижения и прежде всего рекламной работы и стимулирования продаж;

– план функционирования каналов распределения (тип и число каналов,

  объем поставок, управление этими каналами);

– план цен, включая изменение цен в будущем;

– план маркетинговых исследований;

– план функционирования физической системы распределения (хранение и     доставка товаров потребителям);

– план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

С точки зрения формальной структуры планы маркетинга обычно состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программа действий, бюджет маркетинга и контроль.

Аннотация для  руководства – начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.

Текущая маркетинговая  ситуация – раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие  подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор  продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для  главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).

Опасности и возможности – раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая  возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно  быть оценено с точки зрения ее перспективности и возможности успешно ее  использовать.

Цели маркетинга характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня.  Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.

Маркетинговые стратегии – главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым СХЕ организации стремятся достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий (оперативно–календарный план), иногда называемая просто программой, – детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Обычно в программе  кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа – это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана.

Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.

Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

Все указанные выше разделы  характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное  же различие между ними заключается  в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга.

При планировании маркетинга, как и при планировании в целом, могут быть использованы три подхода: внутрифирменное планирование «сверху – вниз», внутрифирменное планирование «снизу – вверх» и внутрифирменное планирование «цели вниз – план вверх».

В первом случае высшее руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во втором случае различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В третьем случае руководство организации, исходя из ее возможностей, разрабатывает цели деятельности организации; планы, разработанные в подразделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти планы утверждаются высшим руководством организации. В большинстве случаев используется третий подход, когда разработке плана маркетинга предшествует разработка плана деятельности организации в целом.

На рисунках 1.1, 1.2 и 1.3 последовательно представлены обобщенные процедуры разработки плана компании в целом как в ее штаб–квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический внутрифирменное планирование является только одним из разделов стратегического плана компании в целом.

         Рисунок  1.1 – Выработка целей деятельности в штаб–квартире компании

 

В основу разработки стратегического  плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предложениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются СХЕ и выбираются стратегии их достижения.

Рисунок 1.2 – Разработка стратегического плана в подразделениях компании

 

Если долгосрочный и годовой  планы организации имеют дело с внутрифирменное планированием выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического внутрифирменного планированиярешаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих – ликвидировать. Стратегическое внутрифирменное планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

 

Рисунок 1.3 – Внутрифирменное планирование маркетинговой деятельности

 

Процесс внутрифирменного планированияв компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие компании кладут цели–миссии (рисунок 1.1).

По сути дела цели–миссии, или главные стратегические цели, – это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации). Цели–миссии должны подчеркивать социальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании.

Интересы заинтересованных лиц  и организаций (групп влияния) учитываются также при выработке исходных целей компании.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT–анализ» (первые буквы английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности и threats – опасности). В результаты ситуационного анализа также включаются предложения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.

Разработка стратегического плана  в штаб–квартире организации заканчивается формированием хозяйственного портфеля, на основе которого в подразделениях организации осуществляется разработка функциональных стратегий.

Функциональные стратегии  разрабатываются в рамках функциональных подразделений отдельных СХЕ  организации. Каждое функциональное подразделение (маркетинга, финансов, производства и снабжения) исходя из стратегического плана организации разрабатывает стратегические планы своей деятельности (рисунок 1.2).

Исходя из целей и  стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

1. Анализ внешней среды маркетинга: Деловая и экономическая внешняя среда: состояние экономики, финансовая политика, социально–культурные условия, технологические условия, социально–экономические условия внутри компании. Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли. Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).