Внутрифирменное планирование маркетинговой деятельности

Об экономической эффективности  плана маркетинга можно судить также по тому экономическому результату, который был, достигнут от применения маркетинговой кампании. Экономический результат определяется соотношением между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного под воздействием маркетинга, и расходами на него.

Для расчета экономического эффекта Э используется формула

                               Э = [(Т_д * Н_т )/100] – ( З_p + З_д)                                       (1.2)

где Т_д – дополнительный товарооборот до внедрения плана маркетинга,         руб;

Н_т – торговая надбавка на товар, в % к цене реализации;

З_р – затраты на маркетинговую деятельность, руб;

З_д – дополнительные затраты по приросту товарооборота, руб.

В данном случае мы сопоставляем полученный эффект от проведения маркетинговых  мероприятий с затратами на его осуществление.

Однако полученных данных еще не достаточно для установления экономической эффективности программы маркетинговой деятельности. Более точно эффективность затрат на программу характеризует показатель рентабельности. Рентабельность программы маркетинговой деятельности Р, % – это отношение полученной прибыли к затратам. Она определяется по формуле

                                                Р = (П*100)/З_п                                                             (1.3)

где П – прибыль, полученная от реализации маркетинговой программы,  руб;

З_п – затраты на реализацию программы, руб.

 Контроль маркетинга [2, с. 80] – процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу внутрифирменного планированиямаркетинговой деятельностью. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга являются необходимыми для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.

Обычно выделяют три  вида контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.

Контроль годовых планов – оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годовом плане маркетинга в указанных разрезах,  как правило, детально прорабатываются отдельные  направления  и  показатели  маркетинговой деятельности,  то  информация  об  уровне  их  реализации   представляет большой интерес для руководства организации. Осуществление маркетинговой деятельности предполагает существенные затраты. Оценка их разумности и эффективности осуществляется также при контроле годовых планов маркетинга. Далее при данном виде контроля осуществляется анализ правильности предположений относительно внешней среды маркетинга; заложенных в годовой внутрифирменное планирование.

При контроле годовых  планов выполняются анализ продаж, анализ рыночной доли, анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж, наблюдение за отношением клиентов. Анализ продаж заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разных продуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям. Анализ рыночной доли направлен на выяснение позиции на рынке по отношению к конкурентам. Анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж позволяет организации оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их наиболее приемлемую величину. Наблюдение за изменением отношения к организации ее клиентов, дилеров и других участников маркетинговой деятельности позволяет руководству организации заранее принять необходимые меры.

Контроль  прибыльности – оценка и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках. Данный контроль может осуществляться на разной временной базе – еженедельно, ежемесячно, раз в квартал. Он может являться частью годового контроля. Полученные сведения помогут решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство конкретных товаров. Рентабельность во многом определяет целесообразность проведения конкретных мероприятий и маркетинговой деятельности различного вида.

Стратегический  контроль. Периодически необходимо проводить критические оценки маркетинговой деятельности в целом. Они выполняются в процессе ревизии.

Ревизия маркетинга представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды предприятия или фирмы, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию комплекса маркетинга. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2   Анализ хозяйственной и маркетинговой деятельности

     предприятия ООО «Нарзан»

 

2.1 Общие сведения  о компании 

 

Второе столетие ведет  летопись своей истории открытое акционерное общество «Нарзан».

Промышленный розлив минеральной  воды Нарзан начат в июне 1894 года. В наше время «Нарзан» — это элитная торговая марка с богатой историей и традициями.

ООО «Нарзан» тщательно следит за всеми стадиями производства, сегодня открытое акционерное общество «Нарзан» — это высококлассное предприятие, оснащенное новейшим оборудованием, использующее сберегающие технологии, укомплектованное прекрасными специалистами, мастерами своего дела.

В последние годы предприятие всё  больше затрагивает вопросы рационального недропользования, и ставит перед собой задачу производства с минимальным ущербом для природы или вовсе исключив любое влияние.

Итогом деятельности предприятия  по совершенствованию технологического процесса, повышению уровня технической подготовки производства, обновлению основных фондов стал рост выпуска и, соответственно, реализации продукции.

Предприятие является лауреатом  Премии Правительства Российской Федерации  в области качества, полученной за достижение значительных результатов в области качества продукции, внедрение высокоэффективных методов управления качеством и достижение предприятием делового совершенства.

Уникальный опыт приобрело  предприятие за годы своего существования. Вся его деятельность всегда была ориентирована на потребителя и, неизменно, на сохранение качества, совершенствование технологического процесса. Не одно поколение высокопрофессиональных специалистов, замечательных тружеников сменилось на предприятии.

Многолетние традиции розлива  минеральной воды и сохранения ее природных качеств принесли заслуженную славу Нарзану, о чем свидетельствуют многочисленные награды, полученные на самых престижных отечественных и зарубежных выставках и конкурсах.

2.2 Организационная структура управления предприятием

Как любое сложное  образование, организация состоит  из отдельных взаимосвязанных частей, т.е. имеет определенную структуру. Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. ООО «Нарзан» имеет линейную организационную структуру.

Директор осуществляет следующие функции:

– оперативное управление финансовой деятельностью – формирование и распределение финансовых ресурсов, составление бюджета и финансового плана, оценка текущего и перспективного финансового состояния организации, работа с кредитными организациями и т.д.;

– сбор и обработка  информации, анализ хозяйственной деятельности отделов, а также всей организации, сравнение действительных и плановых показателей, поиск резервов и ресурсов для улучшения работы и более эффективного использования потенциала предприятия;

– повседневное руководство  производственно–хозяйственной деятельностью Общества, созыв и обеспечение выполнения решений общего Собрания участников;

– утверждение инструкций, протоколов, ведомостей и других актов  административно–хозяйственной и финансовой деятельности;

– выступление от имени  Общества в гражданском обороте, представление его интересов во всех организациях и учреждениях, включая открытие счетов в учреждениях банка;

– иные вопросы, отнесенные к компетенции руководителя и исполнительного органа Общества в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.

Охарактеризуем работу каждого отдела подробно.

Склад – занимается:

– приемкой продукции;

– отгрузкой продукции;

– организацией рационального  хранения, внутренней транспортировки, упаковки и подготовки продукции к отправке потребителям;

– обеспечением сохранности  продукции;

– ведением учета продукции  на складе;

Отдел торгового маркетинга:

– мониторинг и систематизация информации о рынке: конкуренты (цены, новые продукты и услуги, изменения в работе), целевые сегменты рынка, изменения в макроэкономике;

– сбор информации и подготовка проектов типовых управленческих решений: маркетинговая стратегия бизнеса, ценообразование, планы продвижения продукции и т. д.

– разовые маркетинговые исследования по новым продуктам и различным идеям по улучшению бизнеса;

– разработка стратегии  развития фирмы на основе проведенных  прогнозов развития рынков предлагаемой продукции;

– организация рекламной  кампании предлагаемой продукции с целью ее продвижения на рынке сбыта;

Отдел информационных технологий:

– поддержание оргтехники в рабочем состоянии;

– настройка программного обеспечения;

– профилактические работы по поддержания работоспособности  сети.

Бухгалтерия несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

 

2.3 Динамика экономических показателей деятельности

      предприятия за 2010–2012 гг

 

На основании данных таблицы 2.1 можно сделать следующий  вывод  о деятельности ООО «Нарзан».

 

Таблица 2.1 – Динамика экономических показателей за 2010–2012 гг.

Показатели	2010	2011	2012	Абсолютное отклонение (+/–)	Темп роста,% (2012/ 2010)	Темп прироста,% (2012/ 2010)
Объем товарной продукции, тыс.руб	2598024	3571365	5058353	2460329	194,7	94,7
Выручка от реализации, тыс.руб	2425620	3334370	4085194	1659574	168,42	68,42
Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб	1967205	2578977	3239189	1271984	164,66	64,66
Прибыль от реализации, тыс.руб	458415	358836	402143	–56272	87,72	–12,28
Затраты на 1 рубль реализованной  продукции, тыс.руб	0,76	0,72	0,64	–0,12	84,21	–15,79
Рентабельность продукции, %	23,3	13,9	12,4	–10,9	53,22	–46,78
Рентабельность продаж, %	18,9	10,8	9,8	–9,1	51,85	–48,15
Среднесписочная численность, чел.	1119	1277	1152	33	102,95	2,95
Фонд оплаты труда, тыс.руб	157118	235044	238951	81833	152,08	52,08
Производительность труда, тыс.руб/чел.	2321,7	2796,7	4390,9	2069,2	189,12	89,12
Среднегодовая стоимость ОС, тыс.руб	1732016	1798707	1891899	159883	109,23	9,23
Фондоотдача, руб./руб.	1,5	1,9	2,7	1,2	180	80
Фондоемкость, руб./руб.	0,67	0,53	0,37	–0,3	55,22	–44,78

 

Так как объем продукции  с каждым годом увеличивался, то в соответствии и выросла выручка от реализации продукции на 1659574 тыс. руб. В 2010 году она составила 2425620 тыс. руб, тогда как к 2011 году возросла и составила 3334370 тыс. руб. К 2012 году этот показатель составил 4085194 тыс. руб. Это значительное увеличение более чем в полтора раза объясняется тем, что предприятие за три анализируемых года намного увеличило объем реализуемой продукции. За три анализируемых года темп прироста составил 68,42%.

Себестоимость реализованной  продукции за анализируемое время  изменилась соответственно выручке от реализации. Абсолютные отклонения 2012 года к 2010 году составили 1271984 тыс. руб, а темп роста – 164,66 %. Это объясняется тем, что увеличился объем выпуска и реализации продукции.

Деятельность компании в 2010 году была достаточно успешной – величина прибыли составила 458415 тыс. руб. По итогам 2012 года наблюдался значительный рост доходов, связанный, прежде всего, с расширением бизнеса. Прибыль от реализации деятельности в 2012 составила 402143  тыс. руб, что на 43307 тыс. руб больше, чем в 2011 году.

 

 

2.4 Анализ маркетинговой деятельности предприятия

 

Отдел маркетинга является самостоятельным подразделением ООО «Нарзан» и был создан в 1993 г, при этом существовавший ранее отдел сбыта, в функции которого входил и сбыт и снабжение, был разделен на два отдела: отдел снабжения и отдел маркетинга. Уже один этот факт говорит о том, что произошло простое разделение функций снабжения и сбыта, а не организация отдела маркетинга как основополагающего подразделения предприятия.

 В отделе маркетинга работают 8 человек, структура отдела представлена на рисунке 2.1.

Функции, выполнение которых  входит в обязанности работников отдела, оговорены в должностных инструкциях соответственно занимаемым должностям. В отделе действуют четыре должностные инструкции:

–начальника отдела;

–маркетолога;

–менеджера по рекламе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1 – Структура отдела маркетинга

 

  Данные должностные  инструкции были составлены несколько  лет назад. В основном права, обязанности и ответственность работников, оговариваемые в действующих инструкциях, соответствуют действительности и выполняются.

  По существующему  на предприятии «Положению об  отделе маркетинга» на данный отдел возложено выполнение следующих функций и задач:

1) задачи: