Разработка рекомендаций по оптимизации системы формирования и распределения прибыли предприятия

По каждому из этих двух групп выделяются следующие виды [28, с.91]:

1. экстенсивные факторы;
2. интенсивные факторы.

К экстенсивным относятся факторы, которые отражают объем производственных ресурсов (например, изменение численности работников, стоимости основных фондов), их использования по времени (изменение продолжительности рабочего дня, коэффициента сменности оборудования и др.), а также непроизводительное использование ресурсов (затраты материалов на брак, потери из-за отходов). К интенсивным относятся факторы, отражающие эффективность использования ресурсов или способствующих этому (например, повышение квалификации работников, производительности оборудования, внедрение прогрессивных технологий).

Внешние и внутренние факторы тесно связаны между собой. Но внутренние факторы напрямую зависят от организации работы самого предприятия.

Степень влияния вышеназванных факторов зависит не только от соотношения их самих, но и от стадии жизненного цикла предприятия, от компетенции и профессионализма его менеджеров. Практика показывает, что влияние отдельных факторов количественно оценить невозможно. К примеру, деловая репутация предприятия, то есть сформировавшееся мнение о предприятии на рынке по различным аспектам его деятельности (потенциальные возможности, кредитоспособность, качество реализуемых товаров, уровень качества обслуживания и т.п.), основой которого является безусловное выполнение обязательств и установление многолетних традиций работы.

Необходимо отметить, что отдельные составляющие издержек (амортизация, материальные затраты или заработная плата) и виды авансированных средств (стоимость основных и оборотных средств, трудовые ресурсы) под влиянием одних и тех же факторов могут изменяться по-разному, иногда в противоположном направлении, и оказывать различное влияние на прибыль.

Например, предприятие может добиться снижения затрат на производство продукции, при этом возможно увеличение прибыли. При нерациональном использовании основных  и оборотных средств, например, при наличии неиспользуемого оборудования, оно будет иметь излишние запасы товарно-материальных ценностей.

Средства труда, предметы труда и трудовые ресурсы являются не только факторами формирования прибыли, но одновременно служат основой для определения направлений поиска резервов ее повышения. Их рациональное  эффективное использование  способствует увеличению выпуска продукции в натуральном выражении, повышению качества изделий.

В результате уменьшается объем применяемых и расходуемых средств на производство единицы продукции, что находит отражение в снижении материалоемкости, фондоемкости, трудоемкости, себестоимости конкретных изделий, и наоборот, нерациональное использование ресурсов приводит к увеличению их объема на единицу вырабатываемой продукции. Это снижает показатели, характеризующие интенсивность развития и эффективность хозяйствования.

Себестоимость продукции и прибыль находятся в обратно пропорциональной зависимости: снижение себестоимости приводит к соответствующему росту суммы прибыли и наоборот.

Изменение уровня среднереализационных цен и величина прибыли находятся в прямо пропорциональной зависимости: при увеличении уровня цен сумма прибыли возрастает и наоборот.

Анализ прибыли производится по плановым и фактическим данным финансового и планово-экономического отделов, бухгалтерии, а также форм годовой и периодической отчетности.

Важное значение имеет анализ прибыли, который производится по отдельным ее источникам. Особое внимание в процессе анализа прибыли следует обратить на наиболее значимую статью ее формирования – прибыль (убыток) от реализации товаров, продукции, работ, услуг как важнейшую составляющую прибыли предприятия, которая зачастую по своему объему превышает балансовую прибыль.

Чтобы осуществить данный анализ наиболее удобным и широко используемым является факторный анализ прибыли от реализации. При проведении данного исследования определяется влияние объема и структуры товарооборота, валового дохода от реализации, издержки обращения [14, с.94].

Одним из инструментов управления прибыли является планирование. Планирование - упорядоченный, обоснованный на обработке информации процесс по разработке проекта, который определяет параметры для достижения целей в будущем [9, с.86].

Этот процесс связан с рядом трудностей: во-первых, планированием занимается большое количество лиц, во-вторых, чрезмерной свободой в действиях и реакциях в системе и, наконец, несовершенным знанием о развитии в будущем, что сильно сужает горизонт предвидения. Результатом планирования является план или система планов.

По признаку иерархии планирования различают три уровня: 1) стратегический (высший), 2) тактический (средний), 3) оперативный (низкий).

Классификация планирования прибыли предприятия представлена в таблице 2.

 

Таблица 2- Классификация планирования прибыли предприятия

Структурные                признаки    Уровень	Дифференциру-емость	Детализация	Точ-ность	Временной горизонт	Структур-ные недостатки
стратегический	слабая дифференциация (общий план)	глобальные параметры	низкая	долгосрочный	слабо структури-рованные проблемы
тактический
оперативный	сильная дифференциация (много частных планов)	детальные параметры	высокая	краткосрочный	четко структурированные проблемы

 

План следует отличать от прогноза. Т.к. прогноз является лишь частью планирования. И он нужен для получения той ориентированной на будущее информации, которая и делает возможным оценку альтернатив. Существует множество видов планирования по различным основаниям: по величине, по форме координации, по формам адаптации. В рамках деления планирования по величине выделяют планирование по признаку иерархии. Это означает, что отдельные планы предприятия могут находиться в отношении соподчиненности друг к другу.

При этом один план считается вышестоящим, если он очерчивает рамки действий, в которых должен быть сформулирован другой (нижестоящий) план.

Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить то, чего хочет добиться предприятие в перспективе, тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.

Решения, принимаемые при тактическом планировании, менее субъективны, чем при стратегическом, потому что базируются на более объективной и полной информации.

Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени.

Кроме того, тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант. В связи с тем, что тактический план представлен системой конкретных количественных показателей, при его разработке могут широко применяться различные методы оптимизации. Тактическое планирование наиболее развито на практике. Именно поэтому мы рассмотрим более конкретно тактическое планирование.

План по прибыли рекомендуется составлять: в ценах и условиях планируемого периода; в ценах и условиях, сопоставимых с предыдущим годом; в действующих ценах и условиях.

Для полного и всестороннего учета влияния изменения цен, использования отчетных данных предыдущего года и обеспечения соответствия между перспективным и текущим планами предприятия расчеты прибыли первоначально должны выполняться в ценах и условиях предыдущего года, а для сопоставления с перспективным планом необходим расчет и в ценах, принятых в перспективном плане.

Одновременно целесообразно определить влияние изменения цен, тарифов, условий оплаты труда и других подобных факторов на издержки производства и прибыль [21, с.23].

Подводя итоги теоретической главы, отметим, получение прибыли является обязательным условием и целью всей предпринимательской деятельности каждой хозяйственной структуры. При помощи прибыли (рентабельности) оценивается вся эффективность хозяйствования. Она является основным источником финансирования социального и экономического развития.

В настоящее время прибыль приобрела важную, ведущую роль в новом финансовом и хозяйственном механизме управления экономическим и социальным развитием. Она не что иное, как основа финансовой устойчивости, а также полного обеспечения доходов государства, населения и предприятия. Кроме того, существуют различные виды прибыли, она выполняет свои функции и играет свою особую роль в деятельности любого предприятия. Для того чтобы определить финансовые результаты, необходимо использовать метод начисления. Именно поэтому прибыль или убыток, которые показаны в финансовых отчетах, просто не отражают настоящий приток денежных средств любого предприятия, как следствие его хозяйственной деятельности. Прибыль обладает важным свойством - отражать конечный результат экстенсивного и интенсивного развития. Кроме того, прибыль является критерием эффективности воспроизводства, она - показатель с двумя границами: себестоимость и объем производства услуг или продукции (реализации).

По своему экономическому содержанию прибыль выражает в денежном эквиваленте часть стоимости прибавочного продукта. Она выполняет ряд функций. К ним относятся стимулирующая, воспроизводственная и контрольная функции.

 

2 Оценка системы распределения  и использования прибыли ООО  «АгроСтройРесурс»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество зарегистрировано распоряжением Главы администрации Липецкой области от 9 июля 2004 года № 567-р, свидетельство о государственной регистрации от 20 июля 2004 года № 127 и внесено в Единый государственный реестр юридических лиц 25 июля 2004 года за № 1024840823591.

Местонахождение предприятия: Россия, г. Липецк, ул. Ковалева, 125.

Предприятие является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава, представленного в Приложении А.

Предприятие функционирует в сфере производства. Основное направление производственной деятельности – изготовление металлоконструкций, в том числе металлической крошки и ее комплектующих для монолитного строительства.

Организационно-правовая форма бизнеса – закрытое акционерное общество.

Органами управления являются:

• собрание участников;
• генеральный директор.

Полномочия органов управления определены Уставом общества.

Для осуществления общего руководства деятельностью общества в период между собраниями участников избирается совет директоров.

Исполнительным органом общества является генеральный директор.

Генеральный директор имеет право принимать решения по всем вопросам, не отнесенным к компетенции общего собрания акционеров, наблюдательного совета и дирекции и несет ответственность за результаты работы общества, нанимает и увольняет работников и представляет общество в отношениях с государственными органами РФ и других государств.

Контроль за финансово – хозяйственной деятельностью общества осуществляет ревизионная комиссия.

Организационная структура предприятия представлена в Приложении Б к работе.

Организационная структура предприятия имеет четко выраженное линейное управление с функциональными службами, обслуживающими и влияющими на работу производственных цехов и участков.

Предприятие имеет в своем распоряжении производственные мощности, которые позволяют выполнить заказы по производству металлоконструкций любой сложности и объема на высоком техническом уровне в разумные сроки, а конструкторский отдел осуществит комплексное инженерное сопровождение проекта.

На производстве осуществляются отрезные, сварочные и станочные и малярные работы, штамповка, накатка резьбы, изготовление тентов. На территории завода имеются склады для хранения готовой продукции, материалов и комплектующих изделий.

Общая занимаемая площадь в 2011 г. составила - 27636м2, в т.ч. застроенная - более 7900м2 .

Предприятие располагает подготовленными специалистами по управлению производством и рабочей силой с высоким профессиональным уровнем и большим опытом работы. 

Списочная численность работающих на ООО «АгроСтройРесурс» по состоянию на 31 декабря 2011 года составляет 1500 человека, из них – 583 женщин.

Структура кадров ООО «АгроСтройРесурс», характеризующая соотношение различных категорий работников, приведена в таблице 3.

 

Таблица 3- Структура кадров ООО «АгроСтройРесурс»

Категория работников	Количество человек	% от общего числа
Руководители	135	9
Специалисты	135	9
Служащие	75	5
Рабочие	1155	77
Итого:	1500	100,0
из них женщин	583	38,9