Развитие стратегии предприятия (на примере ООО «Старый капитан»)

Успех в создании общих  ценностей и развитии основных деловых  способностей зависит от усилий сотрудников компании, структуры и способности высшего менеджмента возглавить этот процесс.

Организационная структура  предприятия должна удовлетворять  трем требованиям: побуждать сотрудников  со всей ответственностью выполнять  свои обязательства; способствовать развитию основных деловых способностей и настойчивости в реализации стратегии; а также допускать модификацию стратегий применительно к определенным рынкам. Для организации полноценной работы наилучшим образом подходят небольшие бизнес-единицы, отличающиеся преимуществами, присущими малым предприятиям: минимальный бюрократический аппарат, широкие и гибкие должностные обязанности, хорошо налаженные средства передачи информации и наглядность вклада сотрудников в удовлетворение потребностей потребителей. К сожалению, необходимость создания и развития основных компетенций и создания на их основе новых ценностей разрушает организацию, состоящую из небольших самостоятельных подразделений. Бизнес-единицы в динамично развивающейся фирме строят работу на совместном использовании имеющихся знаний и опыта.

Основные деловые способности  должны служить общему благу крупной  организации. Это распространяется и на стратегические альянсы компаний, совместно использующих знания и опыт, накопленные членами корпорации. Необходимость ускорения инновационного процесса, скорость изменения рынков и технологий, а также высокие затраты на разработку новых товаров и рынков вынуждают компании обмениваться основными компетенциями. В настоящее время резко увеличивается объем совместно проводимых исследований, лицензирования товаров, растет число соглашений о партнерстве и совместных предприятиях. Наконец, структуры должны отражать ориентацию на рынок, ведь рыночно ориентированными являются маркетинговые и сбытовые команды, а не товары или технологии. Идеальной структуры организации не существует, поскольку она должна удовлетворять противоречивым, вступающим друг с другом в конфликт, требованиям. Организация становится единым целым, когда ее связывают ценности, создаваемые совместным трудом, и общие цели [21, 44].

В любой организации  работа должна распределяться по отделам. Каждый отдел должен отвечать строго своим обязанностям и функциям. В  маленьких организациях функции  могут быть совмещены. Существуют основные отделы. Отдел маркетинга, отдел сбыта, технический отдел, финансовый отдел.

Финансовый отдел помогает правильно распределить и учесть капитал.

Потому как зачастую благодаря своим финансовым возможностям фирме приходиться выбирать место  на рынке и определять направление своей стратегии.

Отдел маркетинга очень  важный отдел в определении стратегии  фирмы. Многие крупнейшие компании имеют  подразделение, обычно входящее в состав отдела маркетинга, задача которого состоит  в сборе информации о конкурентах. Другие фирмы могут создавать небольшие группы сотрудников, специализирующихся на наблюдении за действиями соперников. Целью этих групп является получение текущих сведений о состоянии бизнеса конкурентов путем непосредственных контактов с покупателями, дистрибьюторами, продавцами, представителями торговых ассоциаций, анализа публикаций (отчетов компаний, газетных статей), а также на основе личных наблюдений и работы. Они должны оценить и проанализировать собранную информацию, которую в дальнейшем следует учитывать и использовать в процессе планирования стратегии.

Наиболее очевидный  и важный элемент отдела маркетинга — реклама. Она определяется как  платное представление и продвижение  товаров и услуг через средства массовой информации (телевидение, радио, печатные издания и т.д.).

Реклама, как и все  маркетинговые решения, начинается с определения основных целевых  сегментов потенциального рынка. Большая  часть рекламных объявлений направлена на убеждение покупателей в том, что представляемые в них товары и услуги обладают несомненной ценностью и способностью прекрасно удовлетворить их потребности. Содержание рекламы, способ подачи, время показа и выбор средства рекламы определяются особенностями целевого сегмента.

Каждое из средств  рекламы — печатные издания, телевидение, радио и т.д.— имеют характерные особенности, определяющие охват, частоту и силу воздействия рекламы.

Реклама играет одну из главных ролей  при повышении цен на товар, а  значит, — в увеличении прибыли  компании. Цены на ведущие рекламируемые  марки обычно значительно выше цен на частные и второстепенные марки. Реклама поддерживает марочную премию к цене, подчеркивая ценность ведущих марок для потребителей. Но, как и в случае с задачами сбыта, отделить влияние рекламы на величину премии от воздействия других факторов (в частности, доли рынка и политики позиционирования) весьма затруднительно. Осложняет оценку и эффект запаздывания, поскольку в краткосрочном периоде результаты воздействия рекламы практически не идентифицируемы [28, 23].

Персонал. Составляющими в управлении этим внутренним ресурсом организации являются пять функций менеджмента: планирование, организация, координация, руководство и контроль. Успешно выполнение этих функций является залогом успеха. Верность избранной стратегии, основные компетенции и конкурентные преимущества компании определяются профессионализмом, инициативой и преданностью делу ее сотрудников. Именно они создают ценности и являются наиболее значимыми активами компании. Необходимо относиться к работникам как к активам с возрастающей стоимостью, поскольку их ценность по мере приобретения сотрудниками необходимых навыков и опыта возрастает [31, 8].

В компании должно быть определено оптимальное  количество персонала. Это нужно  для того, чтобы не было большого числа, повлекшего бы за собой бюрократию или наоборот слишком малого, увеличивающего нагрузку на сотрудников, вследствие чего последние бы не справлялись с ней, что вело бы к развалу компании.

Внутренняя среда как бы полностью  пронизывается организационной  культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает  сильной, устойчиво выживающей в  конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить  для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации [39, 28].

Для организаций с сильной организационной  культурой характерно подчеркивание  важности людей, работающих в ней. Такие  организации в публикациях о  себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной  культуре дает наблюдение того, как  сотрудники трудятся на своих рабочих  местах, как они коммуницируют  друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание  организационной культуры может  быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все  сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Руководители и персонал должны быть заинтересованы в осуществлении  революционных изменений в культуре и практике работы организации. Руководству  и сотрудникам необходимо осознать новое предназначение фирмы и направить свою энергию и интеллектуальный потенциал на выполнение этой миссии [44].

Руководству необходимо увязать победу в конкурентной борьбе с удовлетворением нужд потребителей, разъяснить сотрудникам, что места  на «пьедестале почета» распределяют исключительно покупатели. В свою очередь завоевание покупательских предпочтений предполагает осознание нужд и потребностей потребителей, уяснение того, что именно они желают получить, поиск решения проблем и предоставление товара и услуг, обеспечивающих высокую ценность.

Стратегия. Большинство современных компаний вместо единого комплекса задач и стратегий разрабатывает иерархическую систему взаимосвязанных стратегий, детализируя каждый ее уровень: общая корпоративная стратегия, индивидуальные стратегии для всех подразделений предприятия, а также стратегии для каждого рынка или товара [18, 138].

Определяющими элементами стратегии являются решение о  размещении ресурсов и создание длительных конкурентных преимуществ. Т.е. выбор  товаров и рынков, предлагающих, наилучшие возможности для инвестирования. Для определения этих возможностей обычно используется матрица направлений роста фирмы (таб. 1). Предполагается, что компания имеет возможность развития в четырех направлениях.

Таблица 1 —  Матрица направлений роста компании

Однако такого рода стратегии  в конечном итоге ограничены размерами  рынка и появлением новых товаров. На смену им приходит стратегия разработки товара. В данном случае фирма остается на освоенном рынке, однако внедряет новые или улучшенные товары или расширяет ассортимент уже имеющихся.

Стратегия следующего уровня — развитие рынка, когда компания «проталкивает» выпускаемые ею товары на новые географические рынки или  сегменты рынка.

Последней возможностью является стратегия диверсификации. Обычно она сопряжена с наибольшим риском, поскольку требует исчерпывающей  информации о новых рынках и товарах. Выделяют несколько видов диверсификации, отличающихся определенными особенностями  и уровнем риска.

Интеграция вперед по технологической цепочке, когда  компания «плывет вниз по течению», то есть берет на себя обязанности  и функции, ранее выполняемые  третьей стороной, например предприятиями  оптовой или розничной торговли.

Интеграция назад по технологической цепочке. Движение «вверх по течению», организация или покупка предприятий, ранее выполнявших функции поставщиков.

Концентрическая диверсификация. Компания находится в поиске новых  товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией или освоенными рынками. Обращение к новым видам деятельности, возможно, позволит снизить затраты или повысить эффективность работы.

Диверсификация по принципу создания конгломерата. В данном случае новые товары или рынки не связаны с выпускаемыми товарами, имеющимися технологиями или текущими рынками. Данный вид диверсификации связан с наибольшим риском [27].

Решение о размещении ресурсов связано с выбором товаров  и рынков, орудий и арены конкурентной борьбы. Основа победы в ней —  устойчивое конкурентное преимущество и услуги, превосходящие по воспринимаемой ценности продукцию конкурентов, которые определяются способностью компании предложить целевым потребителям товары. Сущность бизнес-стратегии расположить к себе потребителей.

Покупатели приобретают товары и услуги компаний, которые, по их мнению, предлагают им большую ценность. Воспринимаемая потребителями ценность включает в себя три составляющие: ощущаемые выгоды торговой марки компании, цена товара и издержки, связанные с владением им. Следовательно, компания, предлагающая большие выгоды, более низкую цену или издержки владения, имеет преимущество перед конкурентами. Высокая цена товара компенсируется предложением воспринимаемых выгод пользования им и/или низкими издержками владения. Воспринимаемые выгоды — функция эффективности товара в эксплуатации и дизайна, качества сопутствующего обслуживания, удобства доставки, имиджа марки компании.