Развитие стратегии предприятия (на примере ООО «Старый капитан»)

Цена — это деньги, которые платит покупатель за право  владения товаром. Издержки владения — расходы, которые несет потребитель после того, как он приобрел товар: затраты на его установку, гарантии, обучение персонала, обслуживание, потребление электроэнергии, затраты по замене устаревшей модели на более современную, а также психологические издержки, связанные с риском смены поставщика. Конкурентное преимущество частично утрачивает ценность, если оно легко воспроизводится соперничающими компаниями. Компания обязана разработать стратегии для его сохранения путем создания барьеров на входе: высоких затрат капитала, дефицитности сырья, экономии, обусловленной масштабом производства, благоприятного месторасположения, патентов и лицензий. Два наиболее распространенных «заградительных сооружения» — преимущества, связанные с обладанием торговыми марками, и основные деловые способности компании в избранной сфере деятельности, фундаментом которых служат организационная эффективность фирмы. Высокая репутация торговой марки, приобретенная ею в процессе длительного и успешного использования продукта, создает у потребителей чувство уверенности в правильности выбора товара и поставщика, и покупатели «семь раз отмерят», прежде чем примут решение разорвать отношения с «проверенным другом». Основные деловые способности, компетенции компании — это специальные технические маркетинговые навыки и умения, позволяющие компании постоянно модернизировать продукцию или услуги, осуществлять инновации и повышать предлагаемую ею потребителям воспринимаемую ценность товаров и услуг. Обучение, изменения и постоянные усовершенствования позволяют компании сохранить конкурентные преимущества.

Руководство компании принимает, разрабатывает и утверждает различные  варианты стратегии, определяет судьбу новых товаров, новых рынков, намечает мишени для поглощения, создает стратегические альянсы и т.д. Успех или провал стратегии определяются следующими факторами: соответствие внешней среде, постоянное совершенствование, скорость и решительность, эффективность организационной структуры, настойчивость в реализации стратегии [25].

Но основной фактор, определяющий результативность работы компании и правильность выбора товара, — его соответствие нуждам потребителей. Если покупатели считают, что предложение компании не обладает конкурентным преимуществом — превосходящей товары или услуги конкурентов ценностью — они либо просто проигнорируют его, либо приобретут небольшое количество товара. Сегодня преуспевающими считаются компании, которые по мнению потребителей, удовлетворяют их потребности наиболее эффективно.

1.4 Методы анализа среды

 

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с  угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать  об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и - организация в целом.

Суммируя  вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Метод SWOT. Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [4, 44].

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных  сторон, а также список угроз и  возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.2).

	Возможности 1. 2. 3. . . .	Угрозы 1. 2. 3. . . .
Сильные стороны 1. 2. 3. . . .	ПОЛЕ   «СИВ»	ПОЛЕ   «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3. . ..	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

 

Рисунок 2. Матрица SWOT

Слева выделяются два  раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут  переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Матрица возможностей. Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3).

		Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Вероятность использования возможностей	Высокая вероятность	ПОЛЕ «ВУ»	ПОЛЕ «ВУ»	ПОЛЕ «ВМ»
	Средняя вероятность	ПОЛЕ «СС»	ПОЛЕ «СУ»	ПОЛЕ «СМ»
	Низкая вероятность	ПОЛЕ «НС»	ПОЛЕ «НУ»	ПОЛЕ «НМ»

 

Рисунок 3. Матрица возможностей

 

Данная матрица строится следующим  образом: сверху откладывается степень  влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное  влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз. Похожая матрица составляется для оценки угроз (рисунок 4). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы») [6, 46]. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

 

		Возможные последствия
		Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Вероятность реализации угроз	Высокая вероятность	ПОЛЕ «ВР»	ПОЛЕ «ВК»	ПОЛЕ «ВТ»	ПОЛЕ «ВЛ»
	Средняя вероятность	ПОЛЕ «СР»	ПОЛЕ «СК»	ПОЛЕ «СТ»	ПОЛЕ «СЛ»
	Низкая вероятность	ПОЛЕ «НР»	ПОЛЕ «НК»	ПОЛЕ «НТ»	ПОЛЕ «НЛ»

 

Рисунок 4. Матрица угроз

 

Те угрозы, которые  попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность  для организации и требуют  немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при  этом не ставится задача их первостепенного  устранения.

Метод составления профиля. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды  заключается в следующем. В таблицу  профиля среды (табл.2) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильное  значение, 2 — умеренное значение, 1- •— слабое значение;

• оценка его влияния на организацию  по шкале: 3— сильное влияние, 2 — умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влияния;

• оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивная направленность, -1 — негативная направленность.

 

Таблица 2 — Профиль  среды

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния  С	Степень важности D=A•B•C
1.
2.
3.
4.

 

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.