Совершенствование системы учета кассовых операций ООО «Стройтехсервис»

На всю выпускаемую  продукцию имеются сертификаты  соответствия в системах ГОСТ Р,  «Оборонсертифика», и сертификат «DAR/TGA» (Германия), позволяющий выходить продукции на международный рынок.

Каждый год  компания увеличивает объем экспорта. Ее двигатели АЛ-21Ф3 самолетов СУ-17, СУ-24, форсажные насосы ФН-53, насосные регуляторы НР-53Д, регуляторы сопла и форсажа РСФ-53Б закупает Индия.

Ниже представлена таблица, где показано международное сотрудничество предприятия:

Таблица 5

Из данной таблицы  видно, что предприятие является крупным экспортером своей продукции  во многие страны мира, что в свою очередь свидетельствует о широкой  сети сбыта продукции предприятия.

Далее проанализируем организационную  структуру предприятия.

Существующая организационная  структура управления предприятием является линейно-функциональной.  В данной структуре имеет место частичное разделение управленческих функций в зависимости от их специализации. Основой этой системы являются линейные подразделения, осуществляющие  в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения (Приложение 1).

Организационная структура  ОАО «Инкар» подразделяется на следующие подразделения:

• Основные производственные - осуществление производственного 
  процесса и сопутствующие этому функции;
• Вспомогательные - обслуживание и обеспечение необходимыми 
  ресурсами производственные процессы;
• Коммерческие  -  осуществляют     сбытовые,     маркетинговые, 
  снабженческие и учетные функции, а также функции хранения;
• Экономические - функции     планирования,     бюджетирования 
  подразделений,    организации    и    координации   рациональной 
  работы предприятия и т.п.

Непосредственная структура руководства предприятием выглядит следующим образом (таблица 2):

Таблица 6

Стратегическое управление предприятием основывается на:

• повышении эффективности управленческого аппарата;
• решении практических задач;
• четком разграничении ответственности участников и управляющих;
• развитии механизмов корпоративного управления;
• свободном перераспределении прав и участия в капитале акционерного общества;

Управление предприятием нацелено на:

• прогрессивную динамику развития производства;
• повышение эффективности производства;
• повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции;
• рост производительности труда;
• улучшение финансово-экономических результатов деятельности;

На предприятии каждому  отделу делегируются права принимать решения и действовать по вопросам, связанным с их компетенцией.   Преимущества применяемой на предприятии структуры состоит следующем:

1. четкое разделение труда,
2. иерархическая   соподчиненность   сотрудников   и   органов   управления,
3. возможность профессионального роста, базирующаяся на компетенции,
4. упорядоченная система правил и стандартов, определяющих функционирование организации и обеспечивающая однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей.

Недостатками  данной системы  управления являются следующие:

• В организации достаточно большое количество уровней управления, то обязательно возникнут ошибки с передачей информации на более высокие уровни управления.
• Сложность координации на горизонтальном уровне, т.е в работе управленческих подразделений.
• Иногда функциональные руководители допускают необоснованное разрастание своих подразделений.
• Перегрузка менеджмента высшего звена.
• Образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование.
• Структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

В рамках исследуемой  организации видно, что предприятие  осуществляет множество работ, при  этом организационная структура  достаточная жесткая и поэтому  эффективность происходящих в организации  процессов резко снижается.

Однако как было сказано выше “Инкар” имеет свои особенности по отношению по отношению к другим предприятиям: оборонная направленность, причем очень востребованная сегодня, и разно направленность производства (производство авиационное, комплектующих для автопрома). Возможно, именно эти особенности и влияют на построение именно данного вида организационной структуры - это своеобразное приспособление данной организации к особенностям ее внешнего окружения.

2.2. Характеристика делового окружения

Для того чтобы оценить эффективность деятельности организации необходимо, прежде всего, проанализировать ее внешнее окружение.

Исходя из видов производимой продукции, можно сказать, что предприятие  работает на трех конкурентных рынках:

1. рынок электроинструмента
2. рынок автомобильной продукции
3. рынок авиационной продукции.

На каждом из данных рынков предприятие имеет своих конкурентов, партнеров и потребителей, и каждый из этих рынков имеет свои особенности.

Так, например, продукция автомобильной тематики – толкатели гидравлические ГТ-30 и ГТ-35 для двигателей АвтоВаз и ЗМЗ выпускается целенаправленно и под заказ холдингов. Таким образом, здесь предприятие напрямую не сталкивается с конкретным рынком, т.к. работает на заказ. Однако тенденции рынка напрямую влияют на объемы заказов.

Рынок авиационной продукции  практически  сформирован и расширяется  в основном через экспортные связи. Здесь предприятие имеет стабильное положение и стабильных потребителей. Особенность рынка авиационной продукции также заключается в том, что каждое российское предприятие данной отрасли имеет свою уникальную продукцию, таким образом, предприятия не являются прямыми конкурентами и не ведут жесткой конкурентной борьбы за долю на рынке.

Что касается электроинструмента, то здесь предприятие также работает с постоянными клиентами. При этом доля предприятия на данном рынке сравнительно мала, т.к. продукция не обладает высоким конкурентным преимуществом по сравнению, например, в западными производителями. Таким образом, на данном рынке предприятие проигрывает своим конкурентам.

Подводя итог по факторам внешней среды предприятия, определим  те факторы, которые могут положительно повлиять на эффективность деятельности компании:

1. работа предприятия на разных конкурентных рынках, что снижает риски предприятия, связанные с колебаниями, происходящими на одном рынке.
2. развитие рынка автомобилестроения в России, вызванное в основном притоком иностранных инвестиций, что увеличивает спрос на соответствующую продукцию предприятия.
3. государственная поддержка рынка российской авиации, что привело к его оживлению и стабильному и постепенному росту, и, как следствие, к увеличению спроса на соответствующую продукцию предприятия.
4. постоянный рост экспорта и увеличение спроса на продукцию организации за рубежом.

Следовательно, обозначенные факторы внешней среды являются возможностями для организации.

 Что касается угроз  внешнего окружения, то на текущий  момент времени нельзя выявить  факторы, которые имеют высокую  степень негативного влияния  на организацию. В качестве  угроз можно определить лишь негативные тенденции в экономике, такие как инфляция и изменение курса валют, а также неэффективное налоговое законодательство РФ.

2.3. SWOT - анализ ОАО "Инкар"

Обобщая всю рассмотренную  выше информацию, составим матрицу SWOT - анализа:

2.4. Характеристика используемой стратегии

Философия предприятия - «ИНКАР»: Лидерство, прогресс, ответственность.

Миссия: Формирование динамичной, финансово устойчивой и развивающейся компании,

• полностью удовлетворяющей потребности потребителей в авиационных агрегатах
• ведущей агрессивную политику, направленную на расширение доли компании на рынке продаж автомобильных компонентов
• целенаправленно занимающейся качественным совершенствованием потребительских параметров производимых электрических пил
• находящейся в активном процессе диверсификации бизнеса с целью стабильного получения прибыли для его успешного ведения и развития и повышения привлекательности для акционеров и инвесторов
• при этом рассматривающей работника компании как важнейший фактор любого бизнеса