Управление активами предприятия МУП «Дуванводоканал» РБ

Данные условия  позволяют поставщикам, исполнителям услуг, кредиторам предъявлять иски через суд предприятиям неплательщикам всех форм собственности.

В России для  выявления предприятий с неудовлетворительным финансовым состоянием и для выявления  признаков банкротства используется методика, утвержденная Правительством РФ: «Система критериев для определения неудовлетворительной структуры баланса неплатежеспособных предприятий». Согласно этой методике рассчитываются финансовые коэффициенты: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, коэффициент восстановления или утраты платежеспособности (рассчитывается, если коэффициент общей ликвидности меньше норматива, но имеет тенденцию к повышению). Финансовые коэффициенты представлены в таблице 9.

Таблица 9 – Оценка платежеспособности МУП «Дуванводоканал»

Наименование	1.10.10	1.01.11	1.04.11	1.07.11	1.10.11	1.01.12	1.04.12	1.07.12	1.10.12	Контрольное значение
Коэффициент текущей  ликвидности	3,59	5,02	2,21	2,12	3,37	3,49	2,74	2,21	2,16	От 1 до 2
Коэффициент обеспеч-ти собственными  оборотными средствами	0,77	0,83	0,57	0,55	0,74	0,75	0,66	0,58	0,57	Более 0,1

 

Коэффициент текущей  ликвидности является главным показателем  платежеспособности и  показывает степень, в которой оборотные активы покрывают краткосрочные обязательства предприятия, На начало периода он составляет 3,59, величина соответствует контрольному значению. На 1.01.2011г. увеличивается до 5,02, что больше норматива. Далее на конец периода наблюдается спад  с 1.04.2011г. до 1.10.2012г. и составляет 2,21 и 2,16. Можно сказать о низкой платежеспособности предприятия, значит можно сделать вывод о том, что организация не располагает объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами за весь анализируемый период имеет положительное значение. Наконец 2012г. составил 0,57, что говорит о достаточности части оборотных средств, финансируемых за счет собственных источников.

В связи с отсутствием  оснований признания структуры баланса неудовлетворительной ( и выше нормативных) коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности не рассчитывается ввиду отсутствия угрозы утраты рассматриваемым предприятием платежеспособности.

 

3 Пути совершенствования  управления активами в МУП «Дуванводокал»

 

3.1 Основные  направления совершенствования  управления дебиторской задолженностью

Выделим основные задачи и принципы управления активами предприятия.

Увеличение активов. Любое  увеличение активов означает использование фондов, но следует отличать от ситуации с излишками запасов.

Уменьшение пассивов. Пассив предприятия включает, кроме  собственного капитала, все, что оно  должно другим: банковские займы, выплата  поставщикам и налоги. Фонды, получаемые предприятием, могут пойти на уменьшение пассива, например, возврат банковских займов.

Текущие активы используются в качестве оборотного капитала. Фонды, используемые в качестве оборотного капитала, проходят определенный цикл. Ликвидные активы используются для покупки исходных материалов, которые превращают в готовую продукцию; продукция продается в кредит, создавая счета дебиторов; счета дебитора оплачиваются и инкассируются, превращаясь в ликвидные активы.

Эффективное использование  оборотного капитала. Любые фонды, не используемые для нужд оборотного капитала, могут быть направлены на оплату пассивов. Кроме того, они могут использоваться для приобретения основного капитала или выплачены в виде доходов владельцам. Один из способов экономии оборотного капитала заключается в совершенствовании управления материально-техническими ресурсами (запасами) посредством:

 

• планирования закупок необходимых материалов;
• введения жестких производственных систем;
• использования современных складов;
• совершенствования прогнозирования спроса;
• быстрой доставки.

Второй путь сокращения потребности в оборотном капитале состоит в уменьшении счетов дебиторов  путем ужесточения кредиткой  политики, в оценке ненужных фондов, которые могли бы быть использованы для других целей, в оценке счетов, предъявляемых к оплате.

Третий путь сокращения издержек оборотного капитала заключается  в лучшем использовании наличных денег. По банковским счетам, на которых  фирмы держат свои ликвидные активы, процент не уплачивается. Однако другие ликвидные активы (краткосрочные государственные ценные бумаги, депозитные сертификаты, разновидность единовременного займа, называемая перекупочным соглашением) приносят доход в виде процентов.

В составе оборотных  средств важным компонентом фондов обращения являются дебиторская задолженность и денежные средства. Средства в дебиторской задолженности свидетельствуют о временном отвлечении средств из оборота фирмы, что вызывает дополнительную потребность в ресурсах и может привести к напряженному финансовому состоянию. Дебиторская задолженность может быть допустимой, т.е. обусловленной действующей системой расчетов, и недопустимой, свидетельствующей о недостатках в финансово-хозяйственной деятельности.

Для управления дебиторской  задолженности предприятиям можно  использовать следующие мероприятия:

 

1. Исключение из числа  партнеров предприятия дебиторов  с высоким уровнем риска. Эта  мера приемлема как для развитых  рыночных отношений, так и для  периода становления и развития  рынка.

Для реализации данного  метода управления дебиторской задолженностью, руководитель, ответственный за данное мероприятие, должен собрать информацию о клиентах-дебиторах и проанализировать ее, принять решение о предоставлении или об отказе в кредите.

На основании статистики оплаты по каждому клиенту рассчитывается средневзвешенный период просрочки платежа, который затем сравнивается с допустимым сроком (5 дней). Клиентам, у которых просрочка составляет менее пяти дней, присваивается статус «надежен». К примеру, у потребителя по трем поставкам существует следующая статистика платежей:

 

• поставка «А» — сумма 1000 тыс. руб., просрочка оплаты 5 дней;
• поставка «Б» — сумма 100 тыс. руб., просрочка 15 дней;
• поставка «В» — сумма 500 тыс. руб., своевременная оплата.

Средний срок просрочки  в данном случае составит 4,06 дня:

 

(1000 тыс. руб. х 5 дн. + 100 тыс. руб. х 15 дн. + 500 тыс.  руб. х 0)/(1000 тыс. руб. + 100 тыс.  руб. + 500 тыс. руб.) = 4,06 дня. 

 

Следовательно, данный клиент будет отнесен к категории «надежный».

Допустимый период просрочки  платежа установлен для того, чтобы снизить риск необъективной оценки применительно к конкретному клиенту. Так, если среднее по компании время просрочки платежей окажется достаточно велико, например 20 дней, то клиент, задержавший оплату на 19 дней, может попасть в категорию надежных.

По мнению автора, при  определении допустимого периода  просрочки приемлемо использовать медианный метод. К примеру, если время просрочки по пяти клиентам составляет соответственно 1, 2, 4, 7, 10 дней, то средним сроком будет считаться 4 дня.

2. Использование возможности  оплаты дебиторской задолженности  векселями, ценными бумагами, поскольку  ожидание оплаты «живыми деньгами»  может обойтись гораздо дороже.

Ранее выполненный анализ показал, что МУП «Дуванводоканал» не использует современных форм рефинансирования. Это объясняется тем, что для России эти формы рефинансирования сравнительно новые, поэтому большинству хозяйственных субъектов не достает знаний и опыта, а также информации механизма их использования.

В случае необходимости  получения денег по векселю раньше термина оплаты, специалисты предприятия могут его продать банку, который его дисконтирует. Специалистам предприятия рекомендуется в своей практической деятельности использование векселя, основной срок действия которого 2 – 7 лет. Средняя продолжительность времени действия векселя может быть короче 1 года и продолжительнее 7 лет. Как переводные, так и простые векселя выпускаются на специальных бланках, которые можно приобрести в банке, оплатив налог 0,25 % от суммы векселя. В деятельности предприятия существуют проблемы с взиманием оплаты за товар от недобросовестных клиентов. Сумма по таким высоко рисковым счетам в 2010 году составила 7 955 тыс. руб. Поэтому, руководителям и специалистам МУП «Дуванводоканал» рекомендуется использовать факторинговую систему, которая дает 100%-ю гарантию оплаты в среднем 80% от суммы счета. В случае опротестования векселя, постановление о переводных и простых векселях позволяет требовать не только сумму векселя, но и 6% дисконта и 3% пенни, вычисляемых от конца установленного срока оплаты, а также все расходы по компенсации и опротестованию векселя. Принцип факторинга такой: факторинговая фирма перенимает от своих клиентов права получения денежных средств по платежным документам за поставленную продукцию и через 2 – 3 дня выплачивает аванс, который составляет от 70% до 90% всей востребуемой суммы, оставшиеся 10 – 30% средств факторинговая фирма возвращает только после того, как должник оплатит за товар.

 

 

3184 9969 1252

3767 1766

 

 

 

Рисунок 6 – Схема факторинга

 

Из рисунка 6 видно, что, воспользовавшись факторингом, факторинговая  фирма получит через 2 – 3 дня – 8 474 тыс. руб. Суммы просроченных задолженностей четырех основных дебиторов предприятия указаны цифровыми значениями под схематично изображенными основными фирмами-контрагентами.

3. Формирование принципов  осуществления расчетов предприятия  с контрагентами на предстоящий  период. Эти принципы должны быть  дифференцированы по отношению  к поставщикам сырья и материалов  и покупателям готовой продукции и определять два основных направления: формирование приемлемых форм расчета с контрагентами. При формировании приемлемых форм расчета следует учитывать, что при покупке продукции наиболее эффективными являются расчеты с использованием векселей, а при продаже продукции – расчеты посредством аккредитива.

3. Выявление финансовых  возможностей предоставления фирмой  товарного кредита. Осуществление  этой формы кредита требует  наличия у промышленного предприятия достаточных резервов высоколиквидных активов для обеспечения платежеспособности на случай несвоевременного выполнения контрагентами принятых на себя обязательств.

4. Определение возможной  суммы оборотных средств, отвлекаемых  в дебиторскую задолженность  по товарному кредиту, а также  по выданным авансам. Расчет этой суммы должен основываться на объеме закупки и продажи продукции; сложившейся практике кредитования партнеров, сумме оборотных активов предприятия, в том числе сформированных за счет собственных финансовых средств, формировании необходимого уровня высоколиквидных активов, обеспечивающих постоянную платежеспособность предприятия, правовых условиях дебиторской задолженности и др.

5. Формирование условий  обеспечения взыскания дебиторской  задолженности. В процессе формирования  этих условий на фирме должна быть определена система мер, гарантирующих получение долга. К таким мерам относятся: оформление товарного кредита обеспеченным векселем, требование страхования дебиторами кредитов, предоставляемых на продолжительный период и др.

6. Формирование системы штрафных санкций за просрочку исполнения обязательства контрагентами-дебиторами.

7. Определение процедуры  взыскания дебиторской задолженности.  Эта процедура должна предусматривать  сроки и форму предварительного  и последующего напоминания контрагентам-дебиторам о дате платежа, возможность пролонгирования долга, срока и порядка взыскания долг и другие действия.

Таблица 12 – Примерный  регламент управления задолженностью в МУП «Дуванводоканал»

Этап управления дебиторской задолженностью	Процедура	Ответственное лицо (подразделение)
Критический срок оплаты не наступил	Заключение  договора	Менеджер по продажам
	Контроль отгрузки	Коммерческий  директор
	Выставление счета	Финансовая  служба
	Уведомления об отгрузке (номера вагонов, машин, даты, вес)
	Уведомление о  сумме и расчетных сроках погашения  дебиторской задолженности
	За 2-3 дня до наступления критического срока  оплаты - звонок с напоминанием об окончании  периода отсрочки, а при необходимости - сверка сумм
Просрочка до 7 дней	При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей	Менеджер по продажам
	Прекращение поставок (до оплаты)	Коммерческий  директор
	Направление предупредительного письма о начислении штрафа	Финансовая  служба
Просрочка от 7 до 30 дней	Начисление штрафа	Финансовая  служба
	Предарбитражное предупреждение	Юридический отдел
	Ежедневные  звонки с напоминанием	Менеджер по продажам
	Переговоры  с ответственными лицами
Просрочка от 30 до 60 дней	Командировка  ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию	Менеджер по продажам
	Официальная претензия (заказным письмом)	Юридический отдел
Просрочка более 60 дней	Подача иска в арбитражный суд	Юридический отдел