Управление персоналом в сфере государственной и муниципальной службы

При этом учитывается, что высшим приоритетом  должны обладать критерии, характеризующие  результативность, полезность и качество принимаемых в процессе исполнения деятельности управленческих решений относительно обоснованных целей данного структурного звена и всего органа управления.

Основной предпосылкой для успешного  проведения аттестации в системе  государственной и муниципальной служб является обоснование необходимости и полезности должностей, структурных звеньев и органов управления в целом, то есть, определение их социальной и экономической эффективности. Однако, при этом следует учесть, что действующие системы управления имеют существенные недостатки почти во всех своих структурных звеньях и не всегда ориентируются на учет специфики подведомственной территории. В частности, в результате исследований в процессе выполнения работ по управленческому консультированию в ряде регионов Российской Федерации установлено, что структурам исполнительной власти, как правило, присущи следующие общие недостатки⁴¹:

• Отсутствует обоснованная общая концепция управления, как в управлении социально-экономическим развитием территории, так и в сфере внутриорганизационного (аппаратного) управления.
• Продолжается экстенсивный рост управленческого аппарата, сущность которого заключается в том, что каждая вновь появляющаяся проблема, для которой нет исполнителя, приводит к порождению нового органа управления, что в перспективе неизбежно приводит к срыву управляемости.
• В органах управления в значительной степени преобладают жесткие структуры с фиксированным штатным расписанием. Гибкие проблемно-ориентированные целевые структуры практически не используются.
• В регламентах отсутствует полное, конкретное и достаточно корректное описание целевого назначения и функциональных направлений деятельности структурных звеньев, соответствующее задачам современной социально-экономической ситуации и специфике территории.
• Регламентация управления осуществляется только для отдельных задач при отсутствии общего рабочего регламента, касающегося координации деятельности различных структурных звеньев. В результате увеличивается неопределенность и безадресность управления, дублирование работ, объем и интенсивность движения информации и т.д.
• Отсутствуют регламентированные обоснованные критерии оценки исполнительской, творческой и организаторской деятельности персонала и т.д.

Главная проблема аттестации формулируется следующим образом: Как обеспечить необходимую степень объективности, полноту и достаточность оценки служащих и, соответственно, результативность аттестации в условиях, когда для этого необходимо вначале оценить соответствие действующих органов управления современным требованиям и провести необходимую реорганизацию. Это может быть достаточно сложным и трудоемким процессом, требующим специальных знаний и умений и нередко вызывающим значительное сопротивление у служащих различных рангов. Общая схема решения этой главой проблемы аттестации представлена на рис. 9.

Для решения этой проблемы, во-первых, необходима разработка нормативно-правовых актов, касающихся различных аспектов аттестации, как на федеральном уровне, так и на местах (в регионах и  муниципальных образованиях).

 

Рис 9. Блок-схема процедур, предшествующих аттестации.

Во-вторых, поскольку предлагается новый вариант подхода к аттестации, ориентированный на повышение ее качества, необходимо проведение прикладных исследований и разработка соответствующих методических материалов. Подготовка специалистов администрации по вопросам диагностики, анализа и реорганизации системы управления, а также привлечения специалистов по управленческому консультированию. Примерная схема профессионально-деловой оценки персонала государственной службы (в рамках аттестации) приведена в Приложении 4.

Целесообразно  использовать также шкалы оценки квалификации, обусловленные спецификой управленческой деятельности государственных и  муниципальных служащих. Здесь, в первую очередь, выделяется деятельность, связанная с предоставлением государственных (или муниципальных) услуг, а также деятельность, связанная с техническими вопросами управления. Соответственно, в таблицах 9-10 представлены две шкалы оценки для специалистов этих направлений, дифференцированных на три уровня навыков.⁴²

Таблица 9.

Шкала оценки квалификации для специальностей, связанных с  работой с предоставлением гражданам  государственных (или муниципальных) услуг

Базовый уровень	Высокий уровень	Образцовый уровень
Правильно и охотно реагирует на запросы граждан, обратившихся к  нему	Стремится к удовлетворению всех обоснованных требований граждан в рабочем порядке	Считает потребности граждан главным  приоритетом в своей работе, принимает  разнообразные и исчерпывающие меры по их удовлетворению
Демонстрирует понимание того, каким  образом его (ее) действия влияют на уровень удовлетворенности граждан	Правильно действует  и принимает все необходимые меры для разрешения возникающих у граждан проблем	Принимает на себя ответственность  и успешно разрешает наиболее сложные спорные ситуации
Излишне быстро переадресовывает сложные  проблемы или жалобы руководителям, однако не уклоняется от ответственности  в таких ситуациях	Оправдывает ожидания граждан относительно обоснованного уровня предоставляемых услуг и разрешения их проблем	Предвосхищает вопросы граждан, постоянно  анализирует скрытые причины  возникновения проблем в своей  деятельности, чтобы своевременно и  успешно справиться с ними в будущем

Источник: Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004, с. 94.

 

 

Таблица 10.

Шкала оценки квалификации для специальностей, связанных с  информационными технологиями

Базовый уровень	Высокий уровень	Образцовый уровень
Знаком с основными концепциями  разработки интерфейса, традицион ными методами и моделями, применяемыми в процессе создания действующей  подпрограммы или пользовательского  интерфейса	Демонстрирует углубленные знания методов разработки интерфейсов, необходимых для создания "продвинутых" подпрограмм и интерфейсов. Может применить эти знания для подготовки действующих образцов, оценки проектов и т.п.	Демонстрирует глубокое знание теории разработки интерфейсных программ, умеет  применять для разработки "продвинутых" программ. Выполняет обязанности по экспертизе и анализу проектов, подготовленных другими сотрудниками

Источник: Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004, с. 95.

 

Таким образом, следует признать, что главными признаками, характеризующими деятельность руководителей и специалистов структурных звеньев органов управления, является их вклад в обеспечение полезности конкретного подразделения. Профессионально-квалификационные и личностно-деловые характеристики необходимо рассматривать как дополнительные к главным. Иными словами, главными являются оценки результативности, полезности и системности деятельности руководителей и специалистов, при условии, что эти признаки предварительно обоснованы.

В нашей работе предлагается использовать метод, опробованный в  ряде органов власти субъектов РФ, адаптированный применительно к  проблематике (специфике) конкретного  органа власти. Этот метод – комплексная диагностика руководителей и специалистов, ориентированная на определение практической эффективности (полезности) работников, их управленческого, инновационного и организаторского потенциала.

Результатом работы является:

• предоставление руководству органа власти и управления обобщенных характеристик на каждого диагностируемого работника, включающих оценочный прогноз его управленческого, инновационного и организаторского потенциала, конкретные практические рекомендации по обеспечению его профессионального и управленческого роста (или с указанием на соответствующие ограничения);
• предоставление каждому руководителю и специалисту (участнику и объекту диагностических процедур) конкретных индивидуальных рекомендаций по развитию управленческих и организаторских навыков, использованию соответствующих механизмов компенсации имеющихся недостатков.

Основные этапы и  процедуры работы:

А. Подготовительный этап.

На этом этапе осуществляется разработка и подготовка инструментария (методик) управленческой диагностики  и конкретного стимульного материала («проблемно-информационного поля») для проведения диагностических и учебно-диагностических процедур. Проводится также адаптация используемых методов к специфике конкретного органа власти и управления. Здесь также осуществляется тиражирование документов (анкет, сопроводительной документации, используемой в процессе учебно-диагностических процедур).

Подготовка включает также определение и согласование  количества участников учебно-диагностических  процедур (Исходя из расчета: 1 день на одну группу для сбора информации и 1 день для обработки информации по одной группе. Каждая из групп должна включать не более 20 человек. Если количество оцениваемых специалистов больше, то работа проводится поочередно с несколькими группами).

Б. Основной этап работы:

Знакомство с группой  для диагностики. Осуществляется проведение первичной (входной) диагностики (анкета «Анализ проблем» и др.).

Проведение интенсивного краткосрочного обучения (программа  обучения в обязательном порядке  предварительно согласовывается с  руководством – заказчиком работ), в процессе которого определяется уровень профессиональной компетентности и способностей руководителей и специалистов (лидера  и его управленческой команды) объективно оценивать и находить (в сложных социально-экономических условиях, при дефиците ресурсов, времени и т.д.) приемлемые варианты решений проблем управления территорией, моделирующих реальную обстановку и учитывающих специфические особенности территории.

Занятия организуются и  проводятся в режиме дискуссий за круглым столом, деловой игры, коллегиальной выработки управленческих решений и конструктивного оппонирования.

Завершается данный этап итоговой диагностикой по результатам  занятий на основе взаимной экспертной оценки и самооценки, дополненных  обобщенными оценками экспертов-консультантов.

В. Заключительный этап:

На данном этапе осуществляется обработка полученной информации и  составляются индивидуальные характеристики. На этой базе осуществляется индивидуальное собеседование и консультирование руководителей и специалистов.

Работа завершается  передачей руководству органа власти обобщенных рекомендаций по каждому  специалисту в целом по оцениваемой  группе. Проводится также консультирование руководства по практическому использованию  полученных данных и подведение итогов работы.

По подобному алгоритму  в 2001-2003 г.г. с участием автора в качестве консультанта-стажера консультационной фирмы «Петро-Холдинг» были проведены  работы по оценке управленческого и  организаторского потенциала лидеров  и членов их команд в двух регионах (Республика Коми и Республика Татарстан).

(2.2.2.) Результаты  оценки управленческого и организаторского потенциала лидеров и членов их команд.

А. Результаты оценки управленческого  и организаторского потенциала руководства  в системе государственных органов управления в Республике Коми.

Примечание. Для сохранения конфиденциальности не указываются фамилии и должности оцениваемых должностных лиц, в совокупности составляющих управленческую команду регионального лидера.

Анализ ответов на предложенную анкету (см. Приложение 6) позволил не только выявить уровень совпадения и различия взглядов анкетируемых на проблемы управления в органах власти региона и в вопросах его социально-экономического развития, но и сделать выводы (на основе системности или несистемности взглядов, расхождения от общего мнения, нестандартности или декларативности суждений, социальной смелости или пассивности, конструктивной самокритичности или критиканства и других критериев, рассмотренных нами в предыдущем разделе – см. 2.1) относительно сравнительного уровня их управленческой и организаторской компетентности.

Оценивалось должностных  лиц из них 21 человек, являющихся заместителями  главы, министрами,  заместителями  министра, руководителями комитетов  и управлений и 13 человек, являющихся главами районных администраций субъекта РФ.

В результате все респонденты  были нами (на основе экспертного анализа  анкет) дифференцированы по четырем  условным группам:

1. Наиболее компетентные (условное наименование «Элита»)

В состав рассматриваемой  группы попали руководители, характеризующиеся более выраженным системным мировоззрением, большей компетентностью и обоснованными мнениями относительно тех или иных проблем управления и развития региона, конструктивными попытками обозначить не только влияние внешних факторов и «правил игры» на текущую ситуацию, но и указать на внутренние источники и механизмы разрешения конкретной проблемы.

Таблица 11.

Псевдоним	Место работы	Ранговое место	Условные баллы
П 12 А 12 П 4 П 11 А 2 П 1 П 8	Правительство региона Адм-я района Правительство региона Правительство региона Адм-я района Правительство региона Правительство региона	1 2 3 –4 3 –4 5 6 7	+19 – 0 = +19 + 18 – 0 = +18 + 19 – 2 = +17 + 17 – 0 = +17 + 17 – 3 = +14 + 16 – 3 = +13 + 17 – 5 = +12