Управление персоналом в сфере государственной и муниципальной службы

При определении показателей важно  учитывать, что источники сведений, необходимых для оценки продуктивности государственных и муниципальных  служащих, расположены по преимуществу во внешней, относительно соответствующих органов управления, среде. При оценке результатов деятельности должностных лиц следует учитывать как фактическое приближение к поставленным целям, так и характер (направленность) изменений в объектах управленческого воздействия.

С учетом этого определены несколько вариантов оценки результатов  управленческой деятельности. Укрупненно можно представить три градации изменений во внешней или внутренней среде, являющейся объектом управленческого  решения: ухудшение, стабилизация, улучшение.

Определение критериев  оценки результатов управленческой деятельности. Предлагаются следующие  градации:

1. Выдающийся (идеальный) результат.

Оценку подобного типа можно  использовать для таких управленческих решений, которые, вызывая положительные изменения в одном объекте воздействия, опосредованно способствуют позитивным изменениям и в других объектах. Например, то или иное удачное управленческое решение, в результате реализации которого, получен положительный эффект в регионе, приводит к позитивным изменениям и в других регионах (например, поддержанная и реализованная законодательная инициатива, впоследствии распространенная и на другие территории).

2. Оптимальный (сбалансированный) вариант.

Для примера: улучшение характеристик  объекта управленческого воздействия без явных изменений (или прогнозируемых в перспективе позитивных изменений) в других объектах.

3. Стабилизация состояния объекта воздействия.

Здесь возможны варианты, поскольку  на отсутствие результатов воздействия  могут влиять разнообразные факторы (качество решений, возможное противодействие, длительный латентный период появления изменений и т.д.). В этом случае целесообразно рассмотреть ситуацию на основе более углубленного анализа, в том числе с использованием модели «затраты-результаты», позволяющей оценить во что обошелся «выпущенный пар» при отсутствии результатов.

3. Негативный результат.

Здесь в явном виде можно говорить о двух основных подвариантах:

1. Ухудшение объекта воздействия без явных изменений в других объектах.
2. Дисбалансированный результат, то есть, улучшение состояния объекта управленческого воздействия за счет ухудшения других объектов (достаточно много подобных примеров дает несовершенная система регулирования использования бюджетных средств).
3. Бездействие. Ясно из названия, но фиксируется только в том случае, если приводит к ухудшению ситуации.

Применительно к должностям руководителей  структурных подразделений органов  власти, целесообразно указать на необходимость учета группы внутренних (относительно структурных звеньев) характеристик результатов деятельности. Имеется в виду результативность внутриорганизационного (аппаратного) управления и управления персоналом в структурном звене, в частности. Соответственно, можно говорить о качествах руководителей, способствующих достижению этих результатов, то есть об управленческом и организаторском потенциалах руководителей и об адекватных критериях оценки составляющих эти потенциалы  качеств. В Главе 8 настоящей работы среди примеров практической консультационной работы изложен рекомендуемый алгоритм оценки этих качеств.

Для оценки результатов управленческой и организаторской деятельности внутри структур власти рекомендуется  применять ту же логику, что и для оценки результатов управленческих решений во внешних объектах: по характеру изменений в управленческом механизме администрации (или структурного звена) или по изменениям в подчиненных структурах можно судить о результативности управленческой и организаторской работы руководителей.

3. Корректировка, в связи с особенностями ситуации. Здесь следует учитывать следующие моменты:

• Региональные особенности (например, принято благое решение, но не учитывающие традиции местного населения).

• Особенности текущего момента.
• Необходимость работы с некомпетентными решениями, спускаемыми с вышестоящих инстанций, что является весьма распространенной практикой в условиях РФ вместе с исполнительским, бездумным подходом к их выполнению. Варианты:

а) решения, противоречащие действующим нормативно-правовым актам;

б) противоречащие не отмененным предыдущим решениям;

в) не обеспеченные ресурсами (финансовыми, человеческими, временными, техническими и пр.);

г) ухудшающие состояние  объекта управления;

д) озвученные с «самой высокой трибуны»;

д) дисбалансирующие, нарушающие при выполнении состояние других объектов (например, налоги, полученные от прибыли за рекламу пива и состояние  молодежи).

4. Свертка данных, селекция информации, устранение искаженной, субъективной информации.
5. Оценка нестандартных ситуаций и решений.

Ситуации, требующие подобной оценки частично моут быть предусмотрены  в регламентах деятельности.

6. Анализ причин негативных оценок. К числу таких причин, в частности, можно отнести:

• Низкий уровень мотивации должностных лиц.

• Несоответствие стандартам знания (для госслужащего).
• Отсутствие действенных регламентов деятельности.
• Недостаточные механизмы компенсации отсутствия у должностного лица значимых профессионально-личностных качеств.
• Недостаточный опыт и навыки решения проблем.
• Изъяны в организационной культуре управления – чрезмерная ориентация на исполнительность и перестраховку в ущерб самостоятельности и инициативы в принятии решений; неумение рассчитывать риски; подбор кадров по политической лояльности, а не по принципу: «опереться можно только на то, что сопротивляется» и т.п.
7. Оценка блока организаторских качеств (организаторского потенциала), в том числе функций:
• обучения персонала;
• кадровой политики;
• делегирования полномочий;
• мотивации подчиненных;
• подбора и формирования мотивированной и сплоченной управленческой команды;
• склонности к самоанализу и саморазвитию.

В нашей работе рассматривается  применение одной из оценочных процедур, позволяющих оценить управленческий и организаторский потенциал лидеров на основе их ориентаций в решении проблемных задач развития территории и организации управления в структурах власти.

Метод должен предусматривать  получение такой информации, анализ которой даст возможность определить инновационные (творческие) способности самих лидеров, их компетентность, другие качества и, в конечном итоге, получить общее представление о потенциальных возможностях управления территорией. Без таких сведений многие рекомендации консультантов по улучшению управления нельзя считать обоснованными (особенно по управлению развитием) и, кстати, их весьма трудно будет обосновать перед руководством при сдаче завершенной работы.

Для того, чтобы получить информацию о состоянии и проблемах  территории, необходимо:

• Выбрать методы сбора сведений.
• Определить источники предоставления информации.
• Организовать сбор сведений.
• Выбрать методы обработки, систематизации и анализа сведений и формы представления результатов.

Одним из наиболее приемлемых методов сбора данных является анкетирование в сочетании с опросами, собеседованиями и изучением документированных источников (методы контент-анализа и др.). Здесь самое важное – определить содержание анкет, то есть, перечень вопросов, их последовательность (алгоритм). Создание такой анкеты – достаточно трудоемкая и сложная задача, поскольку при ее выполнении необходимо учитывать некоторые противоречивые требования, например:

• Анкета не должна быть громоздкой, объемной, иначе с ней руководители просто не будут работать или будут давать формальные ответы (отписки).
• Однако, с другой стороны, вопросы должны достаточно полно охватывать всю совокупность возможных проблем управления.
• Даже отдельные и не самые важные вопросы, сформулированные неконкретно, непонятно и, тем более, безграмотно (по мнению руководителей администрации) поставят под сомнение компетентность консультантов, результатом чего может резко уменьшится возможность успешного исполнения договора.
• Вопросы должны быть максимально конкретными, вызывать интерес у руководителей (и в чем-то даже и протест), желание ответить и, если возможно, они должны вызывать у них нужные ассоциации и воздействовать как обучающий фактор.

Следует также учитывать  принципиальные отличия между анкетами, использующимися в работе консультантов  и анкетами из арсенала социологических  исследований. Если в социологических анкетах используются как открытые, так и закрытые вопросы, а при интерпретации выводы делаются на основании средневзвешенных оценок (среднее арифметическое, медиана), то в анкетах, используемых в консалтинге, вопросы, в основном, - открытые, требующие индивидуального и развернутого ответа.  А при интерпретации данных учитывается, что прав может быть один анкетируемый (например, верно увидевший проблему, которую по каким-то причинам не замечают остальные), а не усредненное большинство. Кстати, на правоте отдельных индивидов, а не «квалифицированного» большинства основаны такие методы активизации творческих решений, как метод Дельфи, «Мозговая атака», синектика и пр. Кроме того, анкетирование в УК должно строиться на максимально доверительных отношениях с респондентами, поскольку анкеты не должны носить анонимный характер. Анонимность гарантируется используемыми консультантами приемами свертки и интерпретации данных.

Источниками информации могут быть, например, все руководители высшего звена на уровне администрации субъекта РФ (или муниципального образования) или / и их заместители; руководители отдельных, ведущих служб и подразделения и даже представители территориальной инфраструктуры. Всего, ориентировочно, достаточно 20-25 респондентов.

Серьезные трудности могут возникнуть в связи с тем, что многие руководители несвоевременно сдают заполненные анкеты или отвечают на них формально. У нас встречались случаи, когда на анкеты подписанные начальником отвечал его подчиненный и даже элементарное (как в школе) списывание у другого руководителя. В этих случаях (диагностических по своей сути) можно при сборе анкет использовать авторитет первого лица или руководителя, курирующего данную работу (например, заместителя главы по административно-организационным вопросам), и проявить определенную жесткость.

Практика показывает, что различные формы сопротивления  участию в анкетировании (отказы, задержка сдачи анкеты и т.п.) связаны, как правило:

• С некомпетентностью руководителей, которую они таким образом пытаются скрыть (что, обычно, сопровождается высокими амбициями и критикой методов консультантов).
• С низким уровнем организации управления в данном структурном звене, из-за чего руководитель не может найти время на изучение вопросов анкеты, в том числе по проблемам организации управления.
• С намерением скрыть недостатки в управлении структурным звеном, о которых известно руководителю, но по каким-то причинам он не заинтересован в их выявлении.

При этом нельзя сбрасывать в подобных случаях (особенно, когда  их больше, чем обычно) влияния негативного «следа от заезжавших ранее консультантов-гастролеров», а также каких-либо иных, не видимых на поверхности, факторов.

Рекомендуется принять  концепцию, согласно которой следует  поставить оценку компетентности руководителя (речь идет об управленческой компетентности) и даже соответствия его своей должности в зависимости от того, какую позицию он занимает по отношению к работам по совершенствованию управления, как оценивает ситуацию и проблемы в этой сфере и какие предлагает (либо не предлагает вообще) подходы к решению проблем.

Работа по оценке управленческой компетентности руководителей  и  других должностных лиц на основе результатов анкетирования инициируется только на основе договоренности с  первым лицом. Итоговый результат такой  работы строго конфиденциально предоставляется первому лицу. Основные критерии такой оценки обобщены в таблице 8. На основании обобщения полученных данных, первому лицу можно предоставить соответствующие рекомендации по четырем следующим группам руководителей: