Управление персоналом в сфере государственной и муниципальной службы

1. Наиболее компетентные (условное наименование группы: «Элита»).

В состав данной группы входят руководители и специалисты, характеризующиеся  более выраженным системным мировоззрением, большей компетентностью и обоснованными  мнениями относительно проблем управления и развития территории, инновационным потенциалом, попытками обозначить не только внешние факторы и ограничения, но и внутренние источники и механизмы разрешения проблем администрации. Именно этих руководителей и специалистов, которых правда не так много, как бы хотелось, мы рекомендуем дополнительно включить в состав рабочей группы или просто обратить на них внимание на перспективу.

2. Средняя группа по проявлению управленческой компетентности («Опора»).

Эту группу (более многочисленную, чем первую) составляют работники, проявившие средний уровень качеств и ориентаций, составляющих общий потенциал управленческой компетентности. Попавшие в эту группу, в отличие от предыдущей, чаще дают «неровность» в ответах, имеют меньшую обоснованность суждений и не всегда точно видят причинно-следственные связи между проблемами. Вместе с тем, эта группа, как и первая, также может включиться в процесс преобразований и на нее может опираться (отсюда и ее название) руководство администрации. В то же время, эта группа нуждается в целевой подготовке.

3. Группа недостаточно компетентных («Тормоз»).

В состав этой группы (примерно такой же по численности, как и  предыдущая) вошли руководители и  специалисты, взгляды и представления  которых отличаются недостаточной  системностью, непониманием важности и последствий реорганизации системы управления, преобладающей ориентацией на внешние источники разрешения проблем (ожидание «хороших» законов, денежных «вливаний» извне и т.п.). В отношении этой группы рекомендация простая – сделать так, чтобы они хотя бы не мешали преобразованиям.

4. Группа некомпетентных («Балласт»).

Характеристики этой, к счастью, немногочисленной группы, а также рекомендации в отношении  ее представителей ясны из ее названия.

То, что численность  респондентов, классифицируемых по этим группам, в общем подчиняется закону нормального распределения подтверждает правильность используемого нами подхода. Еще раз подчеркнем, что применение подобных оценок является строго конфиденциальной процедурой, согласованной с первым лицом, и их нельзя использовать для решения таких задач, как аттестация, исходя из этики работы и того, что в основе метода лежит косвенная экспертная оценка. Вместе с тем, такой подход уместен при комплектовании рабочей группы или других гибких структур, создающихся для решения задач совершенствования механизма управления администрацией и подведомственной ей территории. Отметим также, что в составе группы консультантов, рискующих применить подобную диагностику управленческого потенциала, целесообразно включить опытного психолога.

Таблица 8.

Критерии оценки управленческой компетентности руководителей  и специалистов администрации

• - Примечание. В данном случае используются не устойчивые психологические характеристики людей, обозначаемые «интернальность – экстернальность» и определяемые с помощью известного теста Д. Роттера. Здесь под «экстернальностью» понимается тенденция оцениваемого специалиста искать источники управленческих проблем вовне («недостаток бюджетного финансирования», «несовершенство законов, спускаемых сверху» и т.д.), а под «интернальносью» – ориентация на внутренние источники и резервы, вызывающие проблемы или помогающие их решению.

В соответствии с Федеральным законом  «Об основах государственной  службы Российской Федерации» (Ст. 24) порядок  и условия проведения аттестации государственной службы устанавливаются федеральными  законами и законами субъектов Российской Федерации. Там же указывается, что аттестация должна проводиться не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года, для определения уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой государственной должности государственной службы, а также для решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда.

Аттестацию целесообразно рассматривать как постоянно действующий элемент общей системы управления с адекватной организационной структурой государственной или муниципальной служб, взаимосвязанный с другими элементами системы управления и обусловленный их особенностями. Согласно этому, определяется целевое назначение аттестации, заключающееся в обеспечении высокой эффективности функционирования и развития  административного органа управления на основе поддержания постоянного соответствия руководителей и специалистов требованиям, предъявляемым к занимаемым должностям.

Главным условием успешного проведения аттестации является обоснование полезности (эффективности) должности, относительно которой проводится аттестация; подразделения (службы), в штат которой включена данная должность, а также деятельности всего органа управления. Соответственно, главным признаком для определения полезности структурных звеньев (комитетов, департаментов, отделов и т.д.) является результативность их деятельности относительно главных целей всего органа управления.

Основу аттестации руководителей и специалистов структурных звеньев администрации составляют признаки, показатели и критерии оценки деятельности. Определение и корректировка этих элементов системы управления - один из наиболее важных для подготовки к аттестации этапов реорганизации управления.

В данной работе вопросы формирования признаков, показателей и критериев  оценки деятельности рассмотрены с  позиций системного подхода и  теории эффективности.

В общем случае признаком называется одна из характеристик объекта или процесса. Применительно к системам управления, под признаком следует понимать характеристику, определяющую одно из целевых или функциональных назначений системы или ее элементов. Например, признаками, характеризующими целевое назначение структурных звеньев администрации, могут быть: снижение количества населения с прожиточным уровнем жизни ниже минимального; повышение количества стабильно работающих предприятий, рост общей товарной массы продукции и услуг на местном потребительском рынке и т.д. Эти признаки можно также определить как признаки или характеристики эффективности.

К функциональным признакам относятся  те, которые определяют своевременность, полноту, объемы исполнения работ и  качество исполнения.

Показателями называют меры, с помощью которых можно определить величину или иное значение признаков для их измерения. Меры могут быть количественными; порядковыми; относительными; вероятностными; определенными экспертным образом, по наблюдениям и др. Например, количество материально обеспеченных жителей можно определять в абсолютных величинах для региона, в количестве на каждые 10,0 или 100,0 тыс. чел. в долях (%) или иным способом.

Показатели, с помощью которых  определяют степень достижения целей, называются показатели эффективности.

Критериями называются потребные значения показателей или изменений значений показателей в соответствии с заданной целью (например, критерием может быть требование не превысить 4,0 % уровня безработицы трудоспособного населения в текущем году).

При определении признаков, показателей и критериев следует руководствоваться принципами:

• Количество и разнообразие необходимых для оценки признаков должно соответствовать сложности и разнообразию деятельности оцениваемого объекта (иными словами, нельзя оценивать сложный объект одним - двумя показателями, даже если эти показатели – комплексные, составные).
• Высший приоритет имеют признаки и, соответственно, оценки результативности, полезности деятельности относительно требуемых конечных результатов работы администрации.
• В состав признаков необходимо включать характеристики оценки внутренней полезности, например, снижение финансовых потерь и экономии затрат, освоение новых направлений деятельности без увеличения штата, рост квалификации сотрудников и др.
• Достижение конечных результатов по заданным критериям не должно приводить к ухудшению состояния других структурных звеньев и, тем более, - самой администрации и территориальных объектов. Это требование должно быть регламентировано в соответствующих признаках, показателях и критериях, а также в соответствующих видах и размерах санкций, применяемых к инициаторам негативных последствий.
• Признаки для оценки должности должны быть ориентированы на каждую группу признаков, характеризующих деятельность подразделения.
• Признаки для оценки руководителей должны быть ориентированы на всю совокупность признаков, характеризующих эффективность (полезность) подчиненного им объекта (то есть определять качество организаторской и управленческой деятельности).

Таким образом, для проведения аттестации необходимо наличие:

• обоснования необходимости в данной должности и определении требований к ее исполнению, в том числе признаков, показателей и критериев оценки исполнения должностных обязанностей;
• методов, организационных требований и подготовленных специалистов для проведения процедур оценки соответствия конкретного лица требованиям, предъявляемым к занимаемой должности.

Для исполнения второго условия  имеется достаточно много различных  методических материалов. Однако во всех случаях следует учитывать необходимость  их адаптации к современным условиям и специфике конкретного органа управления и подведомственной ему территории.

Что касается первого условия, то им можно пренебречь только в том  случае, когда в системе управления нет недостатков¹, если недостатком считать любой фактор управления, не являющийся необходимым для достижения обоснованных конечных результатов или препятствующий их достижению. Если в системе управления есть недостатки и они могут быть выявлены, возможны два подхода к аттестации:

1. Проведение аттестации с помощью известных или усовершенствованных методов с использованием допущения, что недостатки управления несущественны и главными признаками являются профессионально-квалификационные и личностно-деловые качества аттестуемых служащих.

В этом случае, поскольку отсутствуют признаки существенности недостатков и результатов их влияния на деятельность служащих, наиболее вероятным результатом аттестации будет консервация недостатков системы управления с соответствующими ошибками в отношении оцениваемых служащих².

2. Второй подход основан на представлении аттестации в качестве элемента системы управления, работающего на достижение главных целей административного органа.

Для реализации этого подхода необходимо разработать требования:

• к системе управления в целом (на уровне субъекта Российской Федерации или муниципального образования) и во всех элементах, ориентированные на повышение ее эффективности;
• к диагностике и анализу действующего органа управления, выявлению проблем и путей их решения, а также к реорганизации управления по данным диагностики и анализа;
• к аттестации в реорганизуемых структурах, в том числе определяющие критерии оценки аттестуемых служащих.