Управление персоналом в сфере государственной и муниципальной службы

Конкретное содержание управленческого  решения является предметом решения.

Субъект решения. Субъект решения, – как правило, один (могут быть и коллегиальные решения), хотя в случае с руководителями можно говорить о делегировании полномочий и той или иной части ответственности за принимаемые решения. За руководителем же остается полная ответственность за качество принимаемых решений (то есть, за достижение или недостижение цели возглавляемого им структурного подразделения). При этом усиливается компонент оценки руководителя как организатора, ответственного за результаты деятельности своих подчиненных.

Объекты решений также целесообразно и возможно с определенной степенью полноты представить в регламентах деятельности. В качестве объектов управленческих решений могут выступать конкретные подразделения, люди внутри организации и вне ее, предприятия и организации, материальные объекты и пр.

Исполнители решений – конкретные структурные подразделения или лица, осуществляющие ряд действий по исполнению принятых решений.

Результат решения – те изменения в объектах решения, которые прямо или косвенно обусловлены управленческим воздействием служащего или структурного подразделения (службы) на ситуацию и сопоставимы по своим параметрам с одной основных целевых функций (конечных результатов деятельности).

Таким образом, ситуативное решение – вот тот блок оценки, который должен быть центральным и ключевым в оценке управленческой и организаторской компетентности лидеров и их команд и, соответственно при проведении аттестации. Исходя из этих посылок, предлагается следующий (укрупненный) подход к формированию алгоритма оценки результатов труда должностных лиц:

1. Определение группы экспертов.

Лучше всего использовать комбинированный вариант, при котором  в состав группы входят руководители оцениваемого («эксперты сверху»), подчиненные («эксперты снизу»), руководители одного ранга из смежных структур («эксперты по горизонтали»), внешние эксперты (например, представители других структур, консультанты и т.п.). Целесообразно использовать и самооценку.

2. Определение модели деятельности для конкретного структурного подразделения или должностного лица.

Самое главное в модели – отсечение излишней информации. Модель включает:

2.1. Описание основных  целей деятельности (внутри и  вне организации); типовых решений в стандартных ситуациях; определение возможных действия в нештатных ситуациях и при решении основных проблем; ранжирование целей по значимости и частоте принимаемых для их достижения решений; определение источников оценочной информации и риска ошибок, а также методов ее получения (телефонные опросы, социологический мониторинг, контент-анализ писем и прессы и т.д.).

1. Анализ регламентов деятельности и их необходимая корректировка.
2. Определение интегральных показателей оценки (механизма свертки данных и определение личного вклада конкретного должностного лица в принятое и реализованное управленческое решение).

Это один из наиболее сложных  вопросов. Типичной ошибкой является акцент на количественных показателях, в том числе: количестве принимаемых решений (например, количество ликвидируемых аварий в сфере ЖКХ, задержанных – органами МВД; больных, обратившихся за помощью – в здравоохранении и т.п.), а не на  качественных, целевых показателях. Более правильно разрабатывать корреляты таких показателей, как: рост уровня жизни и благосостояния населения, рост здоровья и продолжительности жизни, безаварийность в ЖКХ и т.д.

1. Формирование регламентов деятельности (внутриорганизационное нормативное обеспечение управления). В состав нормативного обеспечения управления входят нормативные акты методического и организационно-распорядительного характера, содержащие основные сведения о регламентированных, то есть обязательных для исполнения функциях, задачах и мероприятиях, а также сведения о нормах, правилах и требованиях к их исполнению и контролю.

Из всех нормативных документов наиболее существенными для обеспечения  деятельности администрации является ее Устав, положения о структурных подразделениях (службах), должностные инструкции, контракты и т.д.

Основа внутренней регламентации деятельности органов исполнительной власти – положения о структурных подразделениях. При разработке этих документов необходимо исходить из того, что каждое структурное подразделение представляет собой часть системы, а не автономную единицу и, соответственно, создается и функционирует как один из необходимых элементов реализации главных целей администрации.

Исходя из этого, надо считать ошибочной  широко распространенную практику, когда  разработка положений о структурных  подразделениях целиком и полностью проводится под руководством и по указаниям руководителей этих подразделений, то есть, делается «под себя». Следующее за этим согласование с отдельными должностными лицами, как правило, имеет уже формальный характер. Недостаточным является использование для этих целей различного рода методических пособий по разработке типовых положений о структурных подразделениях исполнительных органов власти, а также заимствование регламентов, разработанных в других регионах (не учитывающих специфику и проблематику конкретного органа власти, которые должны быть отражены в регламентах) или в вышестоящих структурах аналогичного профиля деятельности.

Более правильно, с точки зрения разработки действительно полезных (эффективных) регламентов деятельности, разрабатывать новые положения о структурных подразделениях в соответствии со следующими требованиями:

а) Разработчиками главных (системообразующих) разделов, определяющих содержание положений  о структурных звеньях, должны быть специалисты службы управления персоналом (в составе аппарата или службы организации управления), которые:

• разрабатывают общую структуру документов;
• формируют согласованное с Главой администрации и руководителем аппарата назначение (цель) и критерии оценки результатов деятельности подразделений, для которых составляется регламент;
• определяют основные функции, источники входной управленческой информации, а также потребителей (абонентов) информации;
• устанавливают согласованные, регламентированные требования к формам исполнения основных функций и взаимосвязям с другими подразделениями (службами) при их исполнении;
• определяют требования к процедурам корректировки содержания положений при изменении условий деятельности;
• выполняют другие работы, необходимые для определения места подразделения в общей системе управления, и определяют дополнительные требования к поддержанию (или совершенствованию) целенаправленной деятельности всех структурных подразделений, в том числе путем внесения необходимых корректировок в положения о других службах, связанных с данным подразделением).

Разработку общих регламентов  целесообразно (по основным вопросам разграничения  компетенции) проводить рабочей группой, включающей представителей нескольких подразделений.

б) Перечисленные работы координируются и согласовываются с руководством подразделения, для которого они выполняются, а результаты проходят в обязательном порядке юридическую экспертизу на соответствие ограничениям, накладываемым действующими административно-правовыми актами, имеющими высшую юридическую силу (функция правовой службы администрации).

в) Руководители и ведущие специалисты  структурного подразделения (для которого разрабатывается положение):

• детализируют (разукрупняют) и уточняют функции и основные задачи, виды исполнения и взаимосвязи;
• разрабатывают положения о внутренних подразделениях (придерживаясь общей методологии или под методическим руководством специалистов службы организации управления);
• определяют требования к отдельным видам деятельности и формам обмена информацией внутри подразделения, а также критерии оценки деятельности внутренних структурных подразделений и специалистов;
• разрабатывают технологии и процедуры по отдельным видам деятельности.

г) Специалисты юридической службы администрации:

• выполняют правовую экспертизу положений на соответствие требований законодательства федерального и регионального уровней;
• определяют правильность ссылок на действующие правовые нормы или на их ограничения;
• вносят коррективы в соответствии с изменениями нормативно-правовой базы.

д) Отмена или изменение содержания рассматриваемых нормативно-правовых актов может вызываться как внешними (изменение законодательства и других нормативных требований, появление новых тенденций и обстоятельств в объектах управления), так и внутренними факторами (проведение реорганизации, изменение условий деятельности и т.п.). Пересмотр или изменение содержания положений осуществляется в том же порядке, что и их разработка и утверждение.

Если отмена или радикальное  преобразование положения о структурном  подразделении существенно изменяет содержание деятельности других подразделений или всей системы управления в органе исполнительной власти, то соответствующее решение может быть принято только главой администрации.

2. Определение системы показателей эффективности (полезности) деятельности. Здесь целесообразно учитывать, что общая эффективность деятельности структурного звена (или специалиста) складывается из эффективности отдельных управленческих решений.

Рассмотрим отдельные возможные  варианты управленческих решений, оценка эффективности которых весьма затруднительна. Например, как оценить некомпетентные или ошибочные решения, спускаемые исполнителям со стороны вышестоящих руководителей?

Можно указать на следующие варианты подобных решений:

• Решения, противоречащие действующим нормативно-правовым актам.
• Решения, противоречащие принятым ранее, но не отмененным решениям.
• Решения, не обеспеченные ресурсами (финансовыми, организационными, кадровыми, техническими и т.д.).
• Решения, ухудшающие состояние объекта управления.
• Решения, приводящие к достижению определенных позитивных изменений в одном объекте, но за счет ухудшения состояния других объектов управления (например, финансовые средства в виде налогов, полученных за рекламу пива и состояние здоровья молодежи и т.д.).

К другим проблемам, которые могут существенно повлиять на снижение качества управленческих решений и, соответственно, затруднить их оценку, можно отнести:

1. Недостаточную координацию деятельности между различными структурными звеньями (как одно из существенных проявлений неупорядоченного управленческого механизма), в результате чего решения, идущие от разных структурных звеньев (как по вертикали, так и по горизонтали) оказываются плохо согласованными, а иногда и противоречивыми.

2. Часто встречающийся конфликт между поставленными целями и их ресурсным обеспечением, в связи с чем, решения нередко оказываются практически невыполнимыми.

3. Конфликт между действующими в администрации официальными и неофициальными нормами и правилами. Например, среди действующих, но формально не закрепленных норм, используется запрет на риск, единообразие и лояльность оценивается выше нестандартности и т.п. Это приводит к тому, что достижение оптимального результата оказывается возможным лишь с нарушением тех или иных действующих норм, правил и ограничений.

Возможны и иные ситуации, способствующие снижению качества принимаемых и  реализуемых управленческих решений. В любом случае, прежде чем, оценивать  уровень принятия и исполнения тех  или иных решений (то есть результат  деятельности), необходимо провести анализ того, насколько они подготовлены и обоснованы с учетом вышеуказанных критериев.

Поскольку в большинстве сфер деятельности органов государственной и муниципальной  служб детальный анализ по каждому  из управленческих решений невозможен, целесообразно определить интегральные показатели управленческой продуктивности.

При разработке таких показателей  важно, в числе прочего, учесть, что  наиболее типичной ошибкой является акцент на количественных показателях. Например: количество принимаемых (исполняемых) решений; количество исправленных аварий в системе жилищно-коммунального хозяйства; количество перевезенных транспортом пассажиров и грузов; количество лиц, обратившихся за получением медицинской помощи и количество койкомест в больницах и т.п. Более конструктивной представляется разработка и использование качественных и относительных количественных показателей. К их числу можно отнести: уровень жизни населения; рост благосостояния населения; бесперебойная и безаварийная работа жилищно-коммунального хозяйства и транспорта; снижение доли рецидивов в общем количестве правонарушений; снижение смертности (в том числе, детской) и т.д. В ином случае (при примате количественных критериев), возникает «непроизвольная заинтересованность» чиновников в сохранении недостатков, усердная борьба с которыми, создает видимость бурной и полезной деятельности.