Управление персоналом в сфере государственной и муниципальной службы

Формирование управленческой команды, также как и выработка кадровой политики  является одной из основных функций первого лица органа исполнительной власти.

В том случае, если новая  управленческая команда формируется  в процессе проведения работ по реорганизации  органа власти Начинать следует с  формирования рабочей команды (прообраза  и источника последующего определения  управленческой команды) для решения сложных вопросов, с которыми ранее не приходилось сталкиваться или приходилось, но результаты принятых и реализованных решений оказывались существенно хуже ожидаемых.

Поиск решений должен осуществляться путем разрешения противоречий, в том числе с использованием принципов реинжиниринга, синергии, методов «круглого стола», мозгового штурма, Дельфи, фокус-группы и других.

Состав команды должен быть ограничен (опять же 7±2) и в  ней обязательно должны быть: участники, обладающие высоким творческим потенциалом, способные предложить, обосновать и сформулировать решения, требующие радикального изменения традиционных (сложившихся) концепций, изменения политики, даже отказа от привычного мышления (то есть – аутсайдеры по терминологии авторов реинжиниринга [23]); участники, которые являются высококвалифицированными специалистами – практиками, добившиеся высоких результатов в определенных сферах деятельности (инсайдеры).

В команде рекомендуется  соблюдать соотношение: 2-3 инсайдера  на одного аутсайдера.

На деловые отношения  в команде не должны влиять факторы  субординации и важности деятельности (полезности) каждого участника, зависимости  от занимаемой им должности.

К числу основных принципов, которые  целесообразно учитывать при  формировании управленческой команды, можно отнести:

1. Необходимость формировать особую внутриорганизационную культуру отношений, характеризующуюся следующими особенностями:

• непосредственным участием руководителей высшего ранга и специалистов нескольких направлений деятельности в ряде инновационных проектов и решении сложных задач территориального значения;
• поощрение свободных каналов коммуникаций между членами управленческой команды, в том числе во время открытых, без жесткой повестки, совещаний со свободным обменом мнениями, без категоричной оценки подходов и имеющихся разногласий.

При этом особое внимание следует  уделить налаживанию неформальных отношений между руководителями, тем более что эта сфера  отношений в значительной степени  характеризует особенности российского  менталитета. Вместе с тем, важно провести грань между неформальными отношениями, идущими в ущерб делу, и неформальными отношениями, способствующими росту взаимопонимания, позитивно отражающимися на деловом взаимодействии. Для этих целей могут использоваться различные формы совместного проведения свободного времени и т.д.

2. Необходимо учитывать, что ничто так сильно не способствует формированию сплоченной управленческой команды, как совместная работа над какой-то общей и практически полезной задачей. Такой задачей, например, может быть выработка общей идеологии управленческой деятельности в администрации, определение основных путей (стратегий) реорганизации системы управления. В этом случае, первое лицо (губернатор, мэр, глава администрации и т.д.) выступает не только в виде административного руководителя, но и в качестве главного идеолога по выработке путей решения имеющихся проблем.

3. Оценивая общую эффективность управленческой команды как единого целого, важно учитывать фактор наличия наиболее слабого звена в команде (как источника возможных проблем), то есть использовать принцип: «Рота идет со скоростью наиболее слабого солдата». Выше говорилось, что одним из следствий «послевыборного синдрома» как раз и является преобладание слабых звеньев в команде.

Методы формирования управленческой команды делятся на две большие группы:

1. Используемые непосредственно руководителем (первым лицом организации).

При этом учитывается, что с какого-то момента управленческая команда  приобретает ряд свойств самоорганизующейся системы и, соответственно, сама начинает играть роль фактора, способствующего ее дальнейшему формированию и развитию.

б) Методы, используемые с участием консультантов по управлению (специализирующихся на вопросах управления персоналом, в том числе комплектования управленческих команд).

Методы формирования управленческой команды, используемые первым руководителем, как правило, применяются интуитивно в зависимости от его способностей к организаторской деятельности и наличия соответствующих навыков. В этой связи можно сослаться на выглядящее достаточно современным высказывание китайского философа Лао-Цзы (VII век до н.э.), применимое к рассматриваемым нами проблемам: «Самые лучшие вожди те, существование которых народ не замечает. За ними следуют те, которых люди хвалят, уважают и осыпают почестями. Затем идут те, которых люди боятся и, наконец, те, которых люди ненавидят».⁴³

Очень сильным тормозом, существенно  препятствующим формированию сплоченных управленческих команд, может быть субъективный фактор. Имеется в виду распространенная у руководителей боязнь сформировать в среде заместителей своих потенциальных конкурентов, что в большинстве случаев встречается у руководителей недостаточно компетентных в вопросах управления, а также характеризующихся неуверенностью в себе, наличием различных невротических комплексов и психологических защит. Результатом этого является практическое проявление известного (как шутка, в которой очень много правды) закона Паркинсона о прогрессирующем снижении компетентности в «управленческих пирамидах», инициируемом первыми лицами.⁴⁴  В таких случаях руководители чаще всего используют традиционный принцип «разделяй и властвуй», вместо такого же традиционного, но более эффективного принципа (известного как парадокс Б. Паскаля), - «опереться можно только на то, что сопротивляется».

оСреди рекомендаций, которые было бы целесообразно дать руководителям, заинтересованным в формировании своих управленческих команд, можно отметить следующие:

1. Прямое заимствование тех или иных рекомендаций по решению подобных задач, которое можно отнести к так называемому «рецептурному подходу», обычно малоэффективно, поскольку опыт в этом случае переносится из одной организационной среды в условия принципиально иные.
2. Рекомендуется разобраться с регламентацией функций на высшем уровне управления. При этом необходимо учесть, что отправной точкой должны быть функции первого лица (губернатора, мэра и т.д.), а функции заместителей и остальных руководителей – производными от них¹.

Рассматривая вопросы  формирования управленческой команды при первом лице организации, целесообразно ряд принципов командной работы использовать и на других уровнях управления. Здесь речь не идет о прямом переносе, поскольку на других уровнях управления имеются совсем иные задачи и проблемы, своя специфика их возможного решения и потенциала специалистов. На уровне структурных звеньев эти вопросы можно обозначить как проблемы комплектования коллективов подразделений с учетом ориентации на достижение конечных результатов.

В качестве методов формирования управленческих команд с участием консультантов по управлению целесообразно обратить внимание на: проведение деловых игр, социально-психологического тренинга и иных форм активизации коллективного взаимодействия.

Однако несистемное использование  этих методов (особенно в вопросах подготовки их содержательной стороны и направленности на разрешение действительно актуальных проблем) не только не может привести к сколько-нибудь положительным результатам, но и, наоборот, может иметь нежелательный эффект в виде консервации имеющихся недостатков. Поэтому применению данных методов в обязательном порядке должны предшествовать процедуры диагностики и анализа проблем управления, определение возможных путей (стратегий) реорганизации систем управления. Важно, чтобы содержание информации, лежащей в основе этих методов, основывалось на практически полезных сведениях, касающихся органов управления, и включало возможности в процессе их применения  находить различные пути решения выявленных проблем.

Исследования продуктивности групп, проводившиеся в разных странах, показали, что постановка общей задачи перед коллективом определяет характер процессов включения в совместную деятельность каждого из его членов, играющего в этой связи определенную функциональную роль. Содержательная характеристика этой роли коррелирует с устойчивыми личностными стереотипами поведения членов коллектива.

Поскольку полный перечень этих ролей  ограничен, ролевая структура коллективов (групп), работающих в различных сферах деятельности, может иметь схожие черты. Среди наиболее популярных подходов к формированию ролевых списков групп можно отметить работу английского исследователя М. Белбина, выделившего восемь ролей, исполняемых членами коллектива («Председатель», «Новичок со свежим взглядом», «Разведчик ресурсов», «Советник» (Судья), «Практик-организатор», «Душа группы» и «Доводчик»).⁴⁵ М.Г. Ярошевский выделил пять ролей, из которых три составляют ядро малой группы: «Эрудит», «Генератор идей», «Критик». Эти роли ориентированы на «предметное поле» деятельности. Они дополняются двумя ролями – «Руководителя» и «Исполнителя», направленными на организацию внутригруппового взаимодействия [17].⁴⁶

Г. Минцберг указывает на существование  десяти управленческих ролей, из которых  три относятся к межличностным  ролям («Главный руководитель», «Лидер», «Связующее звено»), три – к информационным ролям («Приемник информации», «Распространитель информации», «Представитель») и четыре – к ролям, связанным с принятием решений («Предприниматель», «Устраняющий нарушения», «Распределитель ресурсов», «Ведущий переговоры»).

Поскольку количество личностных качеств, характеризующих «идеального» руководителя или специалиста, в конечном счете, ограниченно и все подобные роли вряд ли может исполнять один человек, эти качества, необходимые для  успешной деятельности, наиболее полно может включать в себя группа (коллектив). В то же время, в той или иной конкретной группе может недоставать определенных качеств, свойственных отдельным ролям, что вызывает необходимость в организации целенаправленного отбора специалистов, обладающих не только различными знаниями и опытом, но и психологическими характеристиками, определяющими их групповое поведение.

Т.А. Загрузина и М.В. Лукин предложили список из шести ролей, с помощью  которого в процессе разработанной  ими деловой игры «Подбор конкурентоспособного коллектива» они доказали существование зон оптимального соответствия между психологическими качествами индивидов, структурами коллективов (групп), в которых они включаются, и результативностью задач в них решаемых.⁴⁷

К этим ролям относятся: «Координатор» (в соответствии с известными ролевыми классификациями аналогичен ролям  «Организатора», «Программиста», «Председателя», «Руководителя», «Стратега» и т.п.), «Генератор идей» («Новичок со свежим взглядом», «Пионер», «Новатор» и т.п.), «Критик» («Судья», «Советник», «Диагност», «Оппонент»), «Эрудит» («Эксперт»), «Эмоциональный лидер» («Душа группы»), «Исполнитель» («Практик», «Техник»). В экспериментах этих авторов при решении групповых задач с высокой инновационной нагрузкой (в том числе, задач по выработке стратегии развития организации) для разных однородных и неоднородных по ролевым признакам групп руководителей в частности показано, что:

• Группы, состоящие из членов, обладающих различными ролевыми особенностями, действуют более эффективно при решении творческих (нестандартных) задач, чем группы с однородными свойствами.
• При подборе постоянного или временного коллектива необходимо постараться подобрать таких работников, особенности которых охватывают весь диапазон качеств, необходимых для исполнения всех шести ролей.
• Если коллектив работает не очень успешно, то оной из причин этого может быть отсутствие в нем людей с соответствующими ролевыми свойствами. В этой ситуации целесообразно изменить или дополнить состав группы или кто-то должен проявить универсализм, то есть принять на себя недостающую для полного комплекта роль.

В таблице 18 использован более полный ролевой список из разработанной  Анненсковым А.Ю. и Лукиным М.В. (1991 г.) методики «Композиционно-ролевой диагностики коллективов». Следует обратить внимание на то, что в этом списке фигурируют как позитивно, – так и негативно ориентированные ролевые характеристики.

Таблица 18.

Ролевой список (перечень оценочных  шкал) в методике «композиционно-ролевая  диагностика коллективов»

А.Ю. Анненскова, М.В. Лукина