Управление персоналом в сфере государственной и муниципальной службы

К системе поощрений  необходимо добавить ряд льгот, являющихся составной частью любой постоянной работы, а именно: оплаченные отпуска, страхование жизни и здоровья, оплату больничных, пенсионное обеспечение. Кроме того, организации используют и такие косвенные вознаграждения, как оплата детских учреждений и части строящегося жилья, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей сотрудников в высших учебных заведениях, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления, коллективные гаражи и т.д. При этом необходимо учитывать индивидуальные запросы людей в зависимости от их возраста, семейного положения, размера семьи и другие. Молодых работников чаще всего интересует немедленное получение денег, людей с большими семьями - размер льготного медицинского обслуживания и страхование жизни.

Законодательством предусмотрены  дополнительные социальные гарантии, стимулирующие выполнения государственными и муниципальными служащими дополнительных работ и функций. Так, например, в  соответствии с Законом Российской Федерации от 21 июля 1993 года №5485-1 «О государственной тайне», постановлением Правительства Российской Федерации от 18 сентября 2006 года №573 «О предоставлении социальных гарантий гражданам, допущенным к государственной тайне на постоянной основе, и сотрудникам структурных подразделений по защите государственной тайны» для должностных лиц и граждан, допущенных к государственной тайне на постоянной основе, устанавливаются следующие социальные гарантии:

процентные надбавки к заработной плате в зависимости от степени секретности сведений, к которым они имеют доступ;

преимущественное право  при прочих равных условиях на оставление на работе при проведении органами государственной власти, предприятиями, учреждениями и организациями организационных  и (или) штатных мероприятий.

Для сотрудников структурных  подразделений по защите государственной  тайны дополнительно к социальным гарантиям, установленным для должностных  лиц и граждан, допущенных к государственной  тайне на постоянной основе, устанавливается  процентная надбавка к заработной плате за стаж работы в указанных структурных подразделениях. В частности, Размер ежемесячной процентной надбавки к должностному окладу (тарифной ставке) за работу со сведениями, имеющими степень секретности "особой важности", составляет 50 - 75 процентов, имеющими степень секретности "совершенно секретно", - 30-50 процентов, имеющими степень секретности "секретно" при оформлении допуска с проведением проверочных мероприятий, - 10-15 процентов, без проведения проверочных мероприятий, - 5-10 процентов.

При определении уровня заработной платы рекомендуется  использовать максимально дифференцированную шкалу, соответствующую уровню квалификации (см. табл. 6.).

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 6.

Учет квалификации при  установлении основной заработной платы

Начальный уровень	Средний уровень	Высший  уровень
Вновь нанятый или недавно повышенный в должности сотрудник	Полностью освоивший круг должностных обязанностей	Неизменно превосходно выполняющий свои обязанности
Достаточный уровень квалификации для занимаемой должности	Постоянно справляющийся  со своими обязанностями на ожидаемом уровне или выше него	Постоянно возрастающий вклад в достижение общего результата
Широкие возможности для профессионального роста	Владеет всеми ключевыми навыками и знаниями	Образцово владеет всеми ключевыми навыками и знаниями, может обучать коллег
Примерная интервальная дифференцированная шкала должностных окладов:
100%        112%        124%	136%       148%        160%	172%     184%       196%

Составлено с нашей  корректировкой применительно к работе в государственной и муниципальной службе по источнику: Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004.

 

 

Более подробно вопросы  мотивации персонала рассмотрены в главе 5.

3. Организационный (социально-психологический климат) в администрации. Важную роль в адаптации работников играет организационный (или социально-психологический) климат в коллективе. Деловые взаимоотношения в коллективе с высоким уровнем организационного климата развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность работой, позволяют сформировать успешную управленческую команду.

И, наоборот, в коллективах  с неблагоприятным организационным климатом чаще возникают деструктивные конфликты, снижается эффективность работы, ухудшается удовлетворенность сотрудников, повышается текучесть кадров, управленческая команда (в качественном смысле этого понятия) не формируется (см. Главу 9).

4. Возможности для деловой и творческой карьеры. Адаптация и ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально-квалификационного продвижения работников в организации (см. Главу 6).

Таким образом, Учет многоаспектности адаптации, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости  той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для ее успешного осуществления составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Успешность адаптации зависит и от отработанности организационного механизма управления процессом адаптации.

Механизм  управления процессом адаптации включает ряд организационных элементов:

1. Структурное закрепление функций управления адаптацией – создание службы адаптации (включающей ответственного работника, как правило, представляющего кадровую службу и институт кураторов или руководителей стажировки). Ее задача – минимизировать неблагоприятные условия адаптации, координировать работу по адаптации поступающих на работу.
2. Технология процесса управления адаптацией, включающая:

• оценку уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации;

• ориентацию – практическое знакомство нового работника с организацией;
• надлежащее функционирование – завершающий этап адаптации, характеризуемый постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе;
• ликвидацию выявленных в период адаптации причин возникающих конфликтов или неудовлетворительного решения проблем новых сотрудников и обобщение материалов о ходе адаптации.

3. Информационное обеспечение  процесса адаптации – сбор  и оценка показателей уровня  и длительности адаптации.

Принципиальные цели адаптации для кадровой политики  можно свести к следующему:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

В качестве возможных  организационных решений проблемы структурного закрепления функций  управления адаптацией могут быть предложены следующие.

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Использование института назначения кураторов прохождения испытательного срока, руководителей стажировки и т.п.
3. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным, образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

• организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
• проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• выполнение разовых поручений по организации работы органа управления(производственного совещания, совета директоров и т.п.);
• подготовка замены кадров при их ротации;
• проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и. квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку  информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить  в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных организаций  главная проблема информационного  обеспечения адаптации состоит  в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

Для примера рассмотрим исследование социально-психологических  и организационных проблем адаптации в Службе Республики Коми по лицензированию.²³ Основной задачей данной организации является формирование и осуществление единой государственной лицензионной политики в Республике Коми, направленной на развитие предпринимательства, защиту интересов и прав юридических лиц и граждан.

В связи с тем, что  штатный состав в Службе Республики Коми по лицензированию насчитывал на период исследования всего 29 человек, и процент поступления новых  работников с первичной адаптацией очень мал, на первое место выходят проблемы вторичной адаптации.

Служба Республики Коми по лицензированию является органом  исполнительной власти. Специфика профессиональной деятельности сотрудников в системе государственной службы заключается в том, что она:

- реализуется  в иерархически жесткой организационной среде с четко разграниченными категориями и разрядами среди субъектов профессиональной деятельности;

- обладает формализованными и регламентированными средствами по достижению поставленных целей;

- имеет  слабовыраженную объективно-критериальную основу для оценки ее эффективности;

- протекает  во внешней среде, характеризующейся  отсутствием конкуренции.

В свою очередь, данная специфика ставит комплекс социально-психологических  проблем адаптации на одно из первых мест.

 К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.