Управление персоналом в сфере государственной и муниципальной службы

Для определения адаптированности сотрудников в Службе Республики Коми по лицензированию был проведен опрос по опросному листу Л.В. Бершовой.²⁴ В опросе участвовало 20 сотрудников.

Результаты опроса в  Службе РК по лицензированию показали следующий результат:38 % сотрудников  Службы РК по лицензированию показали низкий уровень адаптированности; 52 % - средний уровень адаптированности и всего 10% участников характеризовались высоким уровень адаптированности.

На основании этого  можно сделать вывод о том, что в Службе РК по лицензированию существуют проблемы адаптации работников. Для выявления характера этих проблем было проведено исследование социально-психологического климата в данной организации. В анкете затрагивались следующие темы:

• обратная связь относительно соответствия навыков работы и способностей сотрудника;
• обратная связь относительно того, как хорошо сотрудник справляется со своей работой;
• обратная связь относительно проблем, возникающих в ходе работы;
• обратная связь относительно того, как другие оценивают работу нового сотрудника;
• обратная связь относительно возможностей сотрудника к продвижению.

Результаты анкетирования  позволили сделать следующие выводы:

1. 86% опрошенных считают,  что работа им нравится.

2. В той или иной  степени удовлетворены выбором  своей работы 86% опрошенных, а 14% - недовольны выбором своей специальности. 

3. У всех сотрудников  возникали мысли об уходе с  работы в результате различных причин и на первое место выходят такие причины как:

- несправедливость оценки  результатов труда; 

- величина зарплаты.

4. 70% сотрудников  чувствуют  себя в коллективе свободно.

5.Удовлетворенность различными  условиями работы представлена на рисунке. Сотрудники удовлетворены отношениями с коллегами по работе, но не удовлетворены отношением с непосредственным руководителем и возможностью повышения квалификации.

6. 100% опрошенных считают,  что большинство членов коллектива  – хорошие симпатичные люди.

7. В коллективе между  работниками сложились доброжелательные, уважительные отношения и преобладает  уважительная атмосфера.

8. Сотрудники Службы  РК по лицензированию будут  охотно встречаться с коллегами  по работе. Встречи  с руководителем  - маловероятны.

9. Продвижение по службе, по мнению анкетируемых, в большей  степени зависит от формальных  признаков, отношений с руководителем  и «нужных» контактов и не  зависит от уровня профессионализма  и стремлений сотрудников. Данный  факт свидетельствует о том, что продвижение по службе не является мотивирующим фактором для сотрудников.

10. Различные мероприятия,  не касающиеся производства, проходят  редко, но все сотрудники Службы  РК по лицензированию знают  о них и принимают участие.

11. Полученные данные показывают, что личностные качества руководителей, по мнению сотрудников, находятся на среднем уровне.

Рис. 3. Степень удовлетворенности  различными условиями работы.  

 

По результатам проведенного анкетирования можно сделать  следующий вывод: уровень психологической удовлетворенности производственной средой в целом и ее наиболее важными для человека компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений недостаточно высок. Так же надо отметить, что в организации имеется ряд проблем связанных с взаимоотношениями начальников и подчиненных.

Параллельно был проведен анализ организационной проблемы адаптации.

Учреждение на период исследования имело организационную структуру линейно-функционального типа и штатную численность 29 человек. Службу возглавляет руководитель, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Главой Республики Коми. Руководитель имеет заместителя, назначаемого в установленном порядке на должность и освобождаемого от должности Главой Республики Коми. Структура Службы включает четыре отдела:

• Общий отдел, возглавляемый начальником отдела, непосредственно подчиненным руководителю. В состав общего отдела входит главный специалист, выполняющий обязанности бухгалтера.
• Отдел лицензирования, непосредственно подчиненный заместителю руководителя и занимающийся функциями лицензирования.
• Отдел контроля за соблюдением лицензионных требований и условий, возглавляемый начальником отдела, непосредственно подчиненным руководителю Службы.
• Отдел контроля за оборотом алкогольной продукции, возглавляемый начальником отдела. Данный отдел имеет 2 территориально обособленных подразделения, подчиненных начальнику отдела: Сектор контроля за оборотом алкогольной продукции в г. Воркуте, возглавляемый заведующий сектором, и Территориальное подразделение по контролю за оборотом алкогольной продукции в г. Ухте.

В состав Службы так же входит юридический сектор, возглавляемый заведующим сектором, непосредственно подчиненным руководителю Службы.

Данная организация  подвержена частым реорганизациям. Проводимые реорганизации непосредственно  связаны с изменениями функций  Службы Республики Коми по лицензированию, поэтому каждая реорганизация приводит к изменению структуры Службы. В связи с постоянными изменениями структуры Службы РК по лицензированию организационная проблема адаптации так же выходит на одно из первых мест.

В процессе реорганизации  меняется структура организации, в  результате которой одни отделы сокращаются, другие  образуются. При реорганизации в 2002 году, два отдела входившие в структуру организации: «Отдел лицензирования учреждений осуществляющих образовательную деятельность» и «Отдел лицензирования медицинских учреждений» были упразднены, а сотрудники частично переведены в другие учреждения, частично сокращены. Тогда же появился новый отдел «Отдел аккредитации и контроля за оборотом алкогольной продукции», в этот отдел были переведены сотрудники из другой организации.

Какими бы ни были организационные изменения, их основная идея остается неизменной – повышение эффективности и производительности. При этом подразумевается, что сотрудники в организации будут работать с той же производительностью, что и до преобразований, или даже еще более продуктивно. Однако на практике все оказывается не так просто. Сотрудники службы находятся в постоянной ситуации дистресса: боязнь потерять рабочее место вообще, лишиться в результате реорганизации определенного статуса или привычной дружной атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям.

В таблице 7 представлены данные движения персонала в периоды  реорганизации в Службе РК по лицензированию.

В соответствии с представленными  данными можно сказать, что в 2002 году  65% сотрудников должны были адаптироваться к новым условиям труда. 30% сотрудников были уволены, 35% сотрудников адаптировались к новым условиям в данной организации. В 2005 году уже лишь 25% сотрудников столкнулись с проблемами адаптации.

 

Таблица 7.

Данные движения персонала в периоды реорганизации  в Службе РК по лицензированию

	2002 год	2005 год
Штатная численность	28	29
Увольнение: из них По сокращению штата По собственному желанию	10 6 4	1 - 1
Прием на работу: из них С переводом  из других организаций	7 3	1 -
Переведены  на другую должность	2	6

 

В результате анализа  адаптационных процессов в Службе Республики Коми по лицензированию можно  сделать вывод о том, что в  данной организации необходима разработка специальной программы управления адаптацией.

Таким образом, значение адаптации для кадровой политики проявляется в следующих аспектах:

- корректировка показателей  по состоянию уровня удовлетворенности  трудом работников, эффективности  трудовой деятельности и активности участия сотрудников в труде. Кадровая политика должна содержать целый перечень норм ценностей и показателей состояния труда и удовлетворенности работника трудом. Процесс управления адаптацией проверяет эти показатели на практике и корректирует;

- через адаптацию осваиваются  и закрепляются в кадровой  политике формы и принципы  труда, внедрение тех или иных  организационных новшеств.

В результате применения адаптационных процедур в организации корректируются должностные  инструкции работников, разрабатываются новые пункты положения о службах и кадровом составе работников. В целом, благодаря системе адаптации внедряется более гуманистическое отношение к персоналу внутри организации (он перестает восприниматься как только ресурс для управления) и система внедрения иных технологий становится более адекватной применяемой практике (например, становится оправданным применение инструментов профориентации, развитие профессиональной карьеры, понимаемое как движение от новичка к зрелому и опытному работнику, по-новому начинает восприниматься система внутрифирменного обучения).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 5. Технологии и механизмы управления мотивацией персонала государственной и  муниципальной службы

 

Анализируя кадровые проблемы в сфере государственной и муниципальной службы, разумеется, нельзя не остановиться на вопросах управления мотивацией и стимулированием труда. Следует согласиться с теми специалистами, которые считают, что эффективность в этих видах деятельности может достигаться во многом через соответствующую мотивацию персонала. Такие категории, как «мотив труда», «стимул труда», «стимулирование и мотивация труда» и т.п., являются инструментами в руках экономистов, менеджеров по персоналу, руководителей разного уровня управления, в связи с чем, последним следует иметь представление о теории и практике в области стимулирования и мотивации труда.

Следует подчеркнуть, что потребности людей в общем виде разделяются на материальные и социальные, поэтому для полноценной жизни человек должен удовлетворять и те, и другие. Осознание человеком потребностей порождает его интересы, в соответствии с которыми он активно действует в разных сферах жизни, в том числе и в сфере труда. Интересы, в свою очередь, также разделяются на материальные и социальные, при этом, преследуя свои интересы, человек становится субъектом, действующим в целях удовлетворения своих потребностей. Мотивы действий личности, как побуждающие к целенаправленной деятельности внутренние стимулы, многообразны и далеко не всегда в числе первостепенных присутствует мотив труда. Мотивы действий становятся мотивами труда, если интересы личности наиболее адекватно реализуются через трудовую деятельность. Таким образом, потребности, интересы и мотивы действий предстают в виде следующей логической цепочки:

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4. Соотношение потребностей, интересов и мотивов действий.

В отечественной  и зарубежной социально-экономической  литературе понятия «мотив труда» и «стимул труда», «мотивация труда» и «стимулирование труда», как правило, определяются по-разному²⁵. По нашему мнению, можно следующим образом развести понятия «мотив труда» и «стимул труда»:

• мотив труда - это осознанное внутреннее побуждение человека к труду;
• стимул труда - это внешняя причина, побуждающая человека к труду.

Мотивы труда, соответственно разделятся на две подгруппы: материальные и социальные. В свою очередь, материальные мотивы труда порождаются стремлением получить материальный доход в обмен на труд и они разделяются на две подгруппы, так как на практике вознаграждение работника осуществляется в двух формах:

- непосредственно за свой труд;

- как члена  трудового коллектива, имеющего вклад в общие результаты деятельности.

В первом случае вознаграждение в виде основной зарплаты, премий, выплат за стаж работы и т.д. прямо зависят от величины трудового вклада работника. Во втором случае связи вознаграждения с трудовым вкладом вовсе нет или она прослеживается весьма слабо, выражаясь в системе различных социальных льгот. Например, организация обеспечивает своим работникам бесплатный проезд к месту работы и обратно, бесплатное питание, медицинское страхование и другие атрибуты социального пакета.

Социальные  мотивы труда порождаются стремлением обрести нематериальные блага в обмен на труд. То есть, в отличие от материальных мотивов, они не направлены на получение дохода. Они ориентированы на получение морального поощрения, положительных эмоций от творческого процесса, повышение социального статуса и т.п. Социальные мотивы труда разделяются на моральные, статусные и труд как потребность:

-моральные  мотивы труда возникают в результате  стремления работника к моральному удовлетворению от трудовой деятельности. Он стремится получить в обмен за свой труд нематериальные блага, которые вызывают у него чувство глубокого удовлетворения трудом и самим собой;

-статусные  мотивы труда нацелены на достижение  профессионального и служебного роста, повышение авторитета и уважения в коллективе;

-труд как  потребность возникает, когда источником наслаждения является сам по себе  процесс труда. Труд приносит массу положительных эмоций, порождает прилив сил и энергии, дает физическое, интеллектуальное и эмоциональное напряжение, необходимое для нормальной жизни и сохранения здоровья.