Управление персоналом в сфере государственной и муниципальной службы

Решение вопросов относительно выбора того или иного маршрута ротации  целесообразно осуществить на основе результатов входного тестирования и собеседования с работником. Таким образом, ротацию можно  отнести к горизонтальным формам регулирования движения персонала. Другой перспективой, недостаточно используемой в российской практике формой регулирования движения персонала, является планирование деловой карьеры (а применительно к движению персонала точнее говорить о реализации этого плана). В отличие от ротации при планировании деловой карьеры служащего речь идет о регулировании движения кадров по вертикали. Следует отметить, что в современных условиях, сопровождающихся изменениями в структурах органов власти, нормативно-правовом обеспечении управления и т.п., планирование деловой карьеры встречается с определенными трудностями, связанными, прежде всего, с частыми новациями, которые не всегда можно предвидеть. Примерная блок-схема движения государственных и муниципальных служащих, включающих как ротацию персонала, так и планирование деловой карьеры (профессиональной и организаторской) приведена на рис. 7.

Планирование деловой карьеры  имеет вероятностный характер, поскольку  жизнь часто вносит свои не всегда предсказуемые коррективы. Однако, упорядочивание требований к специалистам различных рангов, формирование видения возможных перспектив, условий и путей их достижения, может способствовать мотивации работников, осознанному стремлению к целенаправленному росту квалификации, ориентации на позитивную динамику роста результатов труда, то есть, в конечном итоге, способствовать росту эффективности деятельности подразделений. Поэтому планирование деловой карьеры должно быть гибким, предусматривающим возможные варианты продвижения специалистов и руководителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 7. Блок-схема формирования ближнего и дальнего резерва в системе  движения кадров государственной службы.

 

При планировании деловой  карьеры важно учесть, что при  переходе от должностей специалистов к руководящим должностям характер требований меняется и, соответственно, необходимо предусмотреть специальные меры по росту их управленческого и организаторского потенциала. В этом случае проблема переводится в сферу работы с резервом на выдвижение, в которой используются разнообразные методы проверки проявления и развития этих качеств.

В соответствии с мировой практикой, рекомендуется формировать две  группы резерва – ближний резерв, то есть работников, способных уже сегодня выполнять функции замещения должностей, на которые подбирается резерв и дальний резерв (или резерв на перспективу) – то есть, группу лиц, имеющих явно выраженный или скрытый профессионально-организаторский потенциал, требующий соответствующего развития. Эту группу резерва рекомендуется подбирать из числа молодых и перспективных работников, не закрепляя их жестко в качестве резерва на конкретные должности.

В качестве внутреннего нормативного документа, касающегося работы с  резервом, необходимо разработать положение, регламентирующее порядок и принципы формирования резерва, последовательность действий от этапа его подбора до выдвижения на вакантные должности служащих или выбытия из резерва по каким-либо причинам.

Система работы с резервом включает следующие основные направления деятельности:

1. Определение реестра должностей служащих, на которые формируется резерв.
2. Определение основных источников формирования резерва.
3. Отработка системы предварительного кадрового маркетинга (процедур поиска кандидатур на рынке рабочей силы), формирования банка кадровой информации (подсистема общей базы данных, касающаяся резерва) и процедур первичного отбора на зачисление в резерв по двум его группам (ближний резерв и резерв на перспективу).
4. Формирование системы отбора в резерв на основе специальным образом организованных процедур и использования современных кадровых технологий (собеседование; конкурсный отбор; тестирование; проведение специальных экзаменационных процедур; выполнение целевых проблемных заданий; участие претендентов в деловых играх, моделирующих проблемные ситуации в деятельности органов власти и т.д.).³²
5. Проведение регламентированных процедур зачисления в резерв на уровне структурных подразделений администрации субъекта Российской Федерации и муниципальных образований, в том числе
• получение личного согласия кандидатов;
• первоначальное рассмотрение кандидатур в кадровый резерв на уровне структурных звеньев администрации;
• рассмотрение резерва на заседании Совета по кадровой политике или аналогичного органа (при его существовании);
• рассмотрение и утверждение резерва на установленный срок (например, на один год – для ближнего резерва и три года – для резерва на перспективу) первым лицом в соответствии с его компетенцией.
6. Разработка специальных программ обучения и подготовки резерва, сочетающих общетеоретическую (прежде всего, в области государственного и муниципального менеджмента; социально-экономического управления развитием территории) с практической подготовкой к исполнению новых должностных обязанностей (стажировки, ротация кадров, участие в работе целевых проблемных групп, замещение должностей и т.д.).
7. Поддерживающее и развивающее консультирование специалистов, зачисленных в резерв на выдвижение, по различным проблемам, возникающим в их деятельности.
8. Проведение периодических оценок результатов деятельности резервистов с предоставлением информации по коррекции или развитию тех или иных качеств и навыков.
9. Выдвижение специалистов, зачисленных в резерв, на вакантные руководящие должности.
10. Исключение из числа резерва, происходящее: по личной просьбе; на основании оценки результатов текущей деятельности кандидата; на основании предложений или заключений руководителей структурных подразделений организации, в которой работает кандидат; на основании обоснованного заключения по анализу общественного мнения; в случае потери дееспособности; в случае совершения противоправных действий и т.п.

Основной структурой, организующей деятельность по работе с резервом, является служба управления персоналом администрации субъекта Российской Федерации или муниципального образования. К ее основным функциям по рассматриваемому направлению работы относятся: ведение учета лиц, включенных в банк данных резерва кадров; методическое руководство и координация в вопросах реализации работы с резервом в кадровых службах структурных звеньев органов государственной и муниципальной служб; организация проведения оценочных процедур и отбора кандидатов на зачисление в резерв; разработка предложений по принятию решений в области формирования, подготовки, повышения квалификации и выдвижения из числа резерва на руководящие должности органов власти и управления; осуществление других организационно – методических мероприятий по работе с резервом в соответствии с нормативно – правовыми актами субъектов Российской Федерации и муниципальных образований.

С возрастом служащих темпы деловой  карьеры и процессов динамики кадров замедляются. При этом целесообразно  учитывать ряд обстоятельств:

1. Например, известно, что пик наивысших достижений в общественно – политических науках (философии, социологии, политических науках т.п.) приходится на 65 лет, что объясняется усилением в этом возрасте способностей к обобщению и синтезу знаний, возможностью использовать в этих науках богатый жизненный опыт (по «кривым» Лемана).
2. Следует учитывать диапазон индивидуальных различий, так как начало старения и, соответствующего снижения продуктивности у разных людей происходит в разные возрастные сроки.

История дает немало примеров успешного  руководства государственными структурами  лицами в достаточно преклонном возрасте (особенно в странах консервативных, а также со стабильной социально  – экономической ситуацией).

В целях преодоления ряда возможных негативных последствий, связанных с выходом государственных и муниципальных служащих на пенсионное обеспечение, можно, в частности, рекомендовать создание на общественных началах института референтов – консультантов, участвующих в различных временных или постоянно действующих советах и других органах. Единственное, что требуется в отношении этих органов: поручить им решение достаточно актуальных и конкретных проблем, объективно (без скидки на возраст и другие обстоятельства) подходить к оценке достигнутых результатов и доводить полезные рекомендации до практического воплощения. В ином случае, подобная деятельность, представляющая собой, нечто вроде, игры на «потешном острове» будет приводить к противоположному результату.

При планировании деловой карьеры, так или иначе, встает вопрос о ее завершении. Завершение карьеры (обычно связанное с переходом на пенсионное обеспечение) или ее досрочное прекращение, в связи с увольнением, так же можно отнести к категории «движение персонала».

Помимо оснований, предусмотренных законодательством РФ о труде, согласно Федеральному закону «Об основах государственной службы Российской Федерации» (Ст. 25), увольнение госслужащего может быть осуществлено в случаях:

• достижения им предельного возраста, установленного для замещения государственной должности;
• прекращения гражданства Российской Федерации;
• несоблюдения обязанностей и ограничений, установленных для государственного служащего настоящим Федеральным Законом;
• разглашения сведений, составляющих государственную и иную охраняемую законом тайну;
• возникновения других обстоятельств, предусмотренных пунктом три ст. 21 настоящего Федерального закона (в котором указаны обстоятельства, в соответствии с которыми гражданин не может быть принят на государственную службу и находиться на ней, в том числе: по причине признания его недееспособным или ограничению дееспособности решением суда, вступившим в законную силу; наличия подтвержденного заключением медицинского учреждения заболевания, препятствующего исполнению их должностных обязанностей и т.д.).

Как указывалось выше, в соответствии с прогнозом движения России к  постиндустриальному обществу постепенный  рост численности работников государственной  и муниципальной служб неизбежен. Но при этом он не должен осуществляться экстенсивным образом. Однако, уже сейчас можно предположить, что в связи с тем, что значительная часть органов управления по-прежнему растет экстенсивным образом, задача сокращения персонала будет актуальна и впоследствии, обостряясь в периоды кризисов, когда вместо устранения недостатков в системе управления руководители пытаются решить проблемы сокращением персонала.

Следует учитывать, что главной проблемой высвобождения персонала является отсутствие практически полезных нормативных актов и методических материалов, посвященных тому, как эти вопросы наиболее конструктивно могут быть  решены. Иными словами, отсутствует достаточно убедительная концепция, касающаяся того, как решать проблему сокращения штатов с учетом минимизации материального и морального ущерба для сотрудников и не нанесения вреда управлению администрацией в целом.

В представленной в данной главе  концепции предлагается решать вопросы  сокращения персонала совместно  с его перепрофилированием на основе достижения двух целей:

• Минимизация сокращения (высвобождения) сотрудников без возможности их последующего трудоустройства.
• Минимизация недостатков в управлении (или, наоборот, улучшение управления) органов власти в результате проведения скоординированной реорганизации структуры и штатов.

Основные принципы концепции:

В качестве методологической основы реализации поставленных целей определены три следующих принципа:

1. Прежде, чем сохранять персонал, рекомендуется сначала выявить, систематизировать и проанализировать проблемы управления в администрации; на основе анализа сформулировать цели и задачи, ориентированные на решение этих проблем и затем определить состав исполнителей, необходимых для выполнения, организации и обеспечения деятельности, в том числе для реализации этих целей и задач; определить какие необходимы изменении в структурах и в системе управления.

В частности, для значительного  количества органов власти характерны такие проблемы, как:

• Наличие значительного количества избыточной информации (то есть, ненужной для достижения обоснованных целей администрации). По разным источникам количество такой информации находится в диапазоне от 50 до 90%.
• Дублирование и параллелизм деятельности. При анализе этой распространенной в органах власти проблемы важно обращать внимание не на тех, кого дублируют, а на тех, кто дублирует. Ибо эти подразделения и сотрудники, как раз и являются источником проблем.

Исполнение всех перечисленных  мероприятий может привести к  радикальному изменению в структуре  и в содержании управления. Это  изменение может происходить  сразу во всех элементах управленческого механизма или поэтапно. Независимо от того, какой из этих вариантов будет принят, рекомендуется обязательно разобраться с проблемами, определить целевую базу деятельности администрации и оценить соответствие организации управления новым требованиям.

2. Следует стараться избегать сокращения персонала, если есть возможность перепрофилировать сотрудников на новые виды деятельности. Реализация первого принципа позволяет определить: структурные звенья и отдельные группы специалистов, которые уже не являются необходимыми для работы в новых условиях; подразделения и группы, содержание деятельности которых необходимо изменить; потребность в новых специалистах и соответствующих подразделениях.