Управление персоналом в сфере государственной и муниципальной службы

Чтобы удовлетворить  потребности в рабочей силе и  реализовать свои интересы, организация вынуждена предоставить работникам систему материальных и социальных благ. Логика возникновения и функционирования системы стимулов такова:

 

 

 

 

 

Рис. 5. Формирование системы  стимулов.

В сложной структуре  организации имеется социальное звено — ее персонал, при этом именно социальное звено предприятия определяет его успех или неудачу. Поэтому в центре внимания в настоящее время стоит персонал организации, эффективность труда которого в решающей степени определяется системой стимулов труда организации и уровнем мотивированности работников. Логику взаимосвязи и взаимодействия организации и ее персонала в отношении системы стимулов и мотивов можно представить в виде схемы (см. рис.6.).

 

 

Рис. 6. Взаимодействие стимулов и мотивов труда.

Соответственно, решающей сферой отношений организации и ее персонала является сфера взаимодействия двух систем: стимулов и мотивов труда. Во взаимодействии двух систем ведущей является система мотивов труда, которая объективно складывается в сознании тех или иных социальных групп под влиянием исторических, природных условий, национальных традиций, образа жизни, уровня благосостояния, культуры и т.д.

Система мотивов труда устойчива, редко подвергается изменениям – почти так же редко, как и человеческие ценности, при этом, как правило, меняется не состав мотивов труда, а их значение. Так, при снижении уровня жизни вырастает значение материальных мотивов, при росте благосостояния - социальных. Именно под эту исторически сложившуюся систему и «подгоняются» системы стимулов труда организаций, однако на поверхности явлений связь двух систем выглядит иначе: создается впечатление, что ведущей системой является система стимулов труда. На самом же деле организации вынуждены приспосабливать свои системы стимулов под потребности, интересы и мотивы труда работников. Любая попытка организации предложить работникам в качестве стимула труда любое благо, которое не порождает мотивов труда, обречена на неудачу. Это, конечно, вовсе не означает, что системе стимулов труда отведена пассивная роль. Организация может понизить или повысить степень мотивации и эффективности труда, меняя стимулы труда, усиливая роль одних и ослабляя роль других стимулов.

Мотивация персонала  в значительной степени определяется особенностями управленческого труда в государственной и муниципальной службе:

• высокой долей творческих элементов и необходимостью во многих ситуациях принимать нестандартные решения;
• особыми требованиями к волевым и моральным качествам для осуществления властных полномочий;
• большим разнообразием информации, необходимой для осуществления управленческих функций, и источников ее получения;
• высокой нервно-эмоциональной напряженностью, увеличивающейся с ростом ответственности;
• высокой ответственностью и компетентностью;
• разнообразием содержания трудовой деятельности.

Таким образом, регулярно используя свою систему стимулов труда, организация решает три основные задачи:

а) привлекает новые кадры с рынка рабочей  силы;

б) избавляется  от слабых работников;

б) удерживает ранее принятых сильных работников.²⁶

Главная задача стимулирования труда в организациях, соответственно, заключается в том, чтобы система стимулов соответствовала системе мотивов труда работников и оперативно учитывала изменения в последней. По каждому виду мотивов труда организация должна стремиться сопоставить исчерпывающий перечень стимулов труда, чтобы привлечь и закрепить работников, а затем усиливать их мотивацию.

Таким образом, стимулирование труда, как экономическая категория, выражает отношения между организацией и работниками по поводу благ (стимулов труда), которые предлагает организация работникам за труд. В связи с этим в администрациях разного уровня иерархии власти, постоянно встает практическая задача систематического проведения анализа системы мотивов труда работников, их удовлетворенности составом стимулов и каждым из них. При этом центральным аспектом в стимулировании труда остается вопрос материального стимулирования, адаптированный, как уже говорилось, к системе мотивов действующего персонала.

План разработке эффективной стратегии мотивации  персонала органа государственного и муниципального управления должен включать семь следующих этапов²⁷

1. Анализ внешней среды среды. Учет специфики влияния основных внешних факторов (экономических, социально-демографических, природных, культурно-этнических, нормативно-законодательных, политических, трудовых, хозяйственных и пр.) на человеческий капитал и принятие связанных с ним управленческих решений.
2. Оценка миссии подведомственной территории и органа власти. Определение корпоративных целей, связей с другими органами власти (в то числе по разграниченным полномочиям, совместно исполняемым функциям, межбюджетным отношениям и пр.) и ключевых факторов деятельности.
3. Исследование основных факторов, влияющих на человеческий капитал. Определение роли трудовых ресурсов и модели взаимоотношений с персоналом (включая оплату труда, организацию управления, трудовые функции, информационные потоки и базы, механизм принятия управленческих решений) в реализации стратегии деятельности администрации.
4. Качественная и количественная оценка человеческого капитала. Определение направлений стимулирования с помощью качественных и количественных методов изучения человеческого капитала (иначе говоря, необходимо выяснить, что считают объектами стимулирования специалисты и руководящие работники, и что является объектами стимулирования в действительности).
5. Определение приоритетов и явных провалов в управлении человеческим капиталом. Комплексный взгляд на человеческий капитал для выработки оптимальной стратегии мотивации, развития и стимулирования персонала в зависимости от стратегических целей органа власти (то есть, платить нужным работникам нужную заработную плату за нужные результаты и в нужное время).²⁸
6. Разработка плана мероприятий. Оценка динамики отдачи вклада в результаты деятельности от мотивации персонала, осуществимости и рисков реорганизации системы стимулирования. Цель этапа разработки состоит в формировании устойчивой и последовательной стратегии мотивации, способной позитивно повлиять на текущие результаты деятельности и одновременно способствовать решению задач подведомственной социально-экономической системы.
7. Реализация мероприятий и мониторинг результатов. Распространение информации о мероприятиях, управление их реализацией и прочие меры по обеспечению стратегической направленности процесса (включая разработку в рамках кадровой политики стратегической перспективы  развития  человеческого капитала).

Практикой управления персоналом выработаны семь главных правил материального поощрения персонала:

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.
2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.
3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованными.
4. Поощрение персонала следует организовывать по таким показателям, которые каждым воспринимаются как правильные.
5. Система поощрений должна формировать у работников ощущение справедливости материального поощрения.
6. Система поощрений должна способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальных результатов, но и работы в деловых контактах с другими сотрудниками.
7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельности организации в целом²⁹.

Перечисленные принципы в той или  иной мере реализуются в многочисленных системах материального стимулирования персонала государственной и муниципальной службы.

Целесообразно также упомянуть  установленные в практике зарубежных корпораций критерии неадекватности применяемых стратегий управления мотивацией персонала (которые, в основном, применимы и для органов власти) ³⁰:

• Отдельные элементы стратегии мотивации разрабатываются независимо один от другого, особенно если каждый из них включает несколько компонентов, предназначенных для разных категорий персонала (например, многочисленные программы премирования для менеджеров и рядовых работников, децентрализованная система обучения персонала и т.п.).
• Главным ориентиром при разработке отдельных программ служат аналогичные программы в отрасли, у ближайших конкурентов и т.п.
• Программы мотивации персонала направлены на достижение сразу нескольких различных целей.
• На практике разработанные программы мотивации не реализуются или реализуются не полностью (например, каждый работник в отделе получает один и тот же процент премии, даже если программа предусматривает премирование в зависимости от достигнутых индивидуальных результатов).
• Компания испытывает проблемы с привлечением и сохранением ведущих специалистов.
• Заработная плата, льготы, компенсации и перспективы карьеры не увязаны между собой (отсутствует единая комплексная стратегия).

 

 

 

Глава 6. Управление движением персонала государственной и муниципальной службы. Ротация персонала. Планирование деловой карьеры

 

Движение персонала, объединяющее весь цикл пребывания работника в  организации, включая все его  должностные передвижения, регулируется Законодательством Российской Федерации³¹

Несмотря на то, что движение персонала по своей сути является главным, стержневым направлением работы с кадрами, практика часто дает негативные примеры, лежащие в диапазоне от отсутствия движения (стагнация кадрового состава) до плохо предсказуемых назначений и перемещений, связанных с волеизлиянием первых лиц администраций («кадровая чехарда»). Между этими двумя крайностями как раз и находится основная деятельность по целенаправленному управлению движением персонала. Под целенаправленностью здесь понимается разработка и принятие организационных мер, ориентированных на рост эффективности (полезности) организации в целом, на основе усиления и развития ее кадрового потенциала. В этом плане любые меры по регулированию движения персонала должны приниматься с учетом всей совокупности остальных процессов управления персоналом (включая его диагностику и оценку, обучение, переподготовку, повышение квалификации кадров и т.д.).

Поскольку движение персонала, по своей  сути, являясь сквозной, системообразующей  функцией, в настоящем разделе  приводятся только те формы движения кадров по горизонтали и вертикали, которые не отражены в других главах, однако могут быть регламентированы в соответствующих нормативных документах и рекомендованы для использования в органах территориального управления.

Одним из таких новых направлений для Российской практики целенаправленного управления процессом движения персонала, ориентированного на развитие кадрового потенциала администрации, является ротация кадров. Ротация (понятие, буквально обозначающее движение по кругу) как процесс управления движением кадров заключается в том, что государственный и муниципальный служащий на протяжении определенного срока времени (например, от одного до трех лет) должен последовательно проработать на нескольких должностях в различных по профилю деятельности подразделениях администрации. Этим достигаются следующие цели:

• Расширение кругозора служащего, в том числе на основе ознакомления его со всей цепочкой выработки и принятия управленческих решений.
• Установление формальных и неформальных деловых взаимоотношений служащего с руководителями и специалистами разных подразделений.
• Формирование у служащего представления об администрации как о системе взаимосвязанных подразделений, деятельность которых ориентирована на достижение внешних целей.

За счет использования ротации  можно внести необходимые коррективы в первичную ориентацию специалиста (ориентацию на конкретное рабочее  место) на основе нахождения той структуры, которая в максимальной степени  позволит раскрыть потенциал работника (с соответствующим последующим закреплением специалиста в этой  структуре). Наконец, благодаря ротации быстрее достигается эффект развития деловых горизонтальных связей, что особенно важно при формировании проблемно–целевых групп и решении задач, требующих скоординированного, совместного участия руководителей и специалистов разных подразделений.

Ротацию целесообразно использовать для новых сотрудников организации  и, прежде всего, для молодых специалистов, в отношении которых на начальном  этапе их деятельности еще не все ясно с определением для них постоянного места работы. Необходимо учитывать, что проведение ротации следует проводить системно. То есть, надо избегать движения по случайно выбранным должностям (рабочим местам), имеющимся на текущий момент вакансиям, или по мере возникновения тех или иных обстоятельств (временного увеличения объемов работ в каких-либо подразделения, введения новых функций без увеличения штатов и т.д.).

Ротация будет по своим  результатам  более эффективной, если достаточно детально и обоснованно разработаны варианты маршрутов перемещения специалистов. Основанием для проведения ротации персонала, в том числе определения ее сроков, могут выступать для молодых специалистов длительность их стажировки, а для других вновь принятых работников сроки трудового соглашения по контрактной форме найма. При этом целесообразно в качестве внутреннего нормативного регламента разработать положение о ротации персонала.

Ротация кадров, как один из эффективных  методов реализации кадровой политики предприятий и организаций, возникла и широко применяется в Японии. Это, вероятно, объясняется не только теми целями, которые достигаются с ее помощью, но и тем, что она возникла, как альтернативная компенсация издавна применяющейся в этой стране традиционной концепции пожизненного найма, от которой японцы в массовом порядке отказались сравнительно недавно.

Могут быть два основных варианта маршрута ротации:

1. Специализированный маршрут ротации.

В этом варианте специалист передвигается  по структурным подразделениям смежного круга задач (например, по подразделениям, связанным с управлением социальным развитием или структурам управления экономикой или финансами).

2) Универсальный маршрут ротации (при котором специалист последовательно работает в структурах различного профиля деятельности).