Обратная  задача - сроки, к которым проект будет завершён с заданной вероятностью. Срок завершения проекта с вероятностью 95% составляет 157 дней.

     Отличие срока по календарному плану от вероятностных  объясняется тем, что в календарном  плане мы не принимаем во внимание возможности отклонения от графика. Завершение проекта в 116 дней произойдёт. Если следовать 100% календарному плану. Вероятностная оценка продолжительности учитывает возможные отклонения продолжительности каждой работы и более приближена к реальности. И как показала оценка, наибольшая вероятность завершения проекта (95%) в 157 дней.

     4. Управление проектом предприятия

     4.1 Выбор типа организационной  структуры

     Организационная структура – совокупность устойчивых связей между элементами системы, обеспечивающих её целостность.

   Существует  три основных вида организационной структуры:

• Функциональная;
• Проектная;
• Матричная.

     Функциональная  структура  характеризуется передачей  управленческого воздействия в  виде набора конкретных функций, не включающего  административные функции. При функциональной организации управления производством  создается структура в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. Такая структура имеет определенные преимущества: позволяет осуществлять эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии, обеспечивает эффективное достижение эффектов масштаба производства, является эффективной формой организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе.

     Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации), В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

     Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации  функциональную структуру. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно.

     Предполагается, что после окончания проекта  по реконструкции здания ля проекта  мини-завода по производству кирпича  последует эксплуатация. в силу этого следует рассматривать совместную организационную структуру проекта – и для проектной, и для эксплуатационной стадии. Наиболее подходящей структурой для проекта мини-завода по производству кирпича является матричная, совмещающая в себе функциональную структуру, характерную для эксплуатации, и проектную, характерную для проектного периода.

     Организационная структура мини-завода по производству кирпича представлена на рисунке 4.1

 

 
 

 

      

     Рис. 2 – Организационная структура мини-завода по производству кирпича 
 
 
 
 
 

 

     4.2. Матрица ответственности  проекта

     Матрица ответственности - система структурированных  элементов, показывающих распределения  ответственности между сотрудниками, занимающимися одним проектом. Наличие такой матрицы помогает установить ясные ожидания и обеспечивает понимание участниками проекта, что от них потребуется.

     В этой матрице различные роли или  люди представлены колонками таблицы. Результаты поставки представлены строками. На пересечении каждой колонки со строкой указывается ответственность  соответствующей роли по отношению  к соответствующему результату поставки.

     Матрица ответственности приведена в приложении Г.

     4.3. Стратегия управления командой проекта и заинтересованными лицами

     4.3.1 Управление командой

    Команда проекта – группа специалистов, работающих над осуществлением проекта  и подчиненных менеджеру проекта. Создается на период реализации проекта.

    Перед формированием команды руководителю необходимо определить

    - количество работников, их уровень квалификации, когда и где они будут необходимы (планирование потребности в персонале);

• каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов);
• каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);
• каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития);
• каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

    При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие  цели:

• получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
• быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

    Этапы формирования команды:

1. Знакомство.
2. Формирование группового самосознания.
3. Стадия конфликтности.
4. Групповая сбалансированность.
5. Нормальное функционирование.
6. Реорганизация.
7. Расформирование.

    На  первом этапе осуществляется знакомство всех членов команды друг с другом, распределяются обязанности. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник это личность.

    Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Поэтому на 2 стадии руководителю необходимо выработать групповые нормы и ценности, наиболее приемлемые для каждого из членов команды, и в то же время, подходящие данному виду деятельности.

    Различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации между членами группы могут привести к наступлению стадии конфликтности. В некоторых случаях конфликт может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях он помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

    Нормальное  функционирование команды должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.
2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

    Стадия  реорганизации проекта возникнет  после ввода в эксплуатацию мини-завода.

    Управление  проектом должно осуществляться с учетом желаний заинтересованных лиц, которые  разделяются на первичных и вторичных.

     4.3.2 Управление заинтересованными  лицами

    Первичные заинтересованные лица имеют законодательные  или контрактные обязательства  по отношению к команде проекта. Они обладают полномочиями и несут  ответственность относительно ресурсов, расписания, расходов и эксплуатационных качеств проекта. К первичным заинтересованным лицам относятся:

    - руководитель – его интересует  эффективная работа проекта и  высокая прибыльность;

    - рабочий персонал – заинтересован  в эффективной работе проекта  и высокой прибыльности с целью  увеличения заработной платы.

    Вторичные заинтересованные лица не имеют формального  отношения к проекту, но имеют  интерес к нему. К ним относят:

    - потребителей  – они заинтересованы  в получении качественных услуг  за относительно невысокую плату;

    - администрацию, государство –  заинтересованы в налоговых отчислениях  в бюджет, в предоставлении организацией  рабочих мест и в расширении  сферы оказания услуг;

    - конкурентов – заинтересованы  в наименьшей численности организаций  данной сферы оказания услуг.

     5.ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ  ПРОЕКТОВ

     Экономический анализ - это функция управления, предусматривающая изучение хозяйственной  деятельности с помощью методических приемов познания в целях более  эффективного ведения хозяйства. Цель анализа деятельности предприятий  сводится к изысканию и реализации резервов увеличения прибыли. Финансово - экономическая оценка инвестиционных проектов занимает центральное место в процессе обоснования и выбора возможных вариантов вложения денежных средств в операции с реальными активами.

     5.1 Ставка дисконтирования

        Дисконтирование — это определение  стоимости денежных потоков, относящихся  к будущим периодам (будущих доходов  на настоящий момент). Для правильной  оценки будущих доходов нужно  знать прогнозные значения выручки,  расходов, инвестиций, структуру капитала, остаточную стоимость имущества,  а также ставку дисконтирования. 

     Ставка  дисконтирования используется для  оценки эффективности вложений. С  экономической точки зрения ставка дисконтирования — это норма  доходности на вложенный капитал, требуемая  инвестором.

     Иначе говоря, при помощи ставки дисконтирования  можно определить сумму, которую  инвестору придется заплатить сегодня  за право получить предполагаемый доход  в будущем. Поэтому от значения ставки дисконтирования зависит принятие ключевых решений, в том числе  при выборе инвестиционного проекта.

        5.1.1. Методы расчёта ставки дисконтирования