Совершенствования бизнес-процессов ФГБОУ ВПО «БрГУ»

На этапе проведения диагностики производится детальное описание бизнес-процессов и их системное моделирование. Цель заключается в сборе подробной информации о существующих бизнес-процессах и сопутствующих им материальных, финансовых и информационных потоках и их взаимодействии внутри организации и с внешним миром.

В процессе обследования применяются архивный (на основе анализа  существующих документов) или опросный (путем анкетирования или интервьюирования) подходы. В качестве исходной документации используются данные по организационно-штатной структуре предприятия, информация о принятых технологиях деятельности, нормативно-справочная документация и т.д. Практика показывает, что наибольшей эффективности можно добиться, применяя эти подходы вместе. Интеграция двух методов позволяет получить результаты, отражающие реальное положение дел. Этап диагностики в реинжиниринге называют «построением модели «как есть» или обратный реинжиниринг».

Следующий этап – формирование желаемого образа предприятия, когда определяются требования к перепроектируемым бизнес-процессам – называют построением модели «как должно быть» или прямым реинжинирингом.

Цель данного этапа – выявление и описание хозяйственных процессов, подвергаемых реинжинирингу. Главной задачей является правильный выбор процессов для преобразования, от которого зависит не только результат реинжиниринга, но и деятельность организации в целом.

Последний этап внедрения  новой модели в деятельность организации  является самым сложным, а иногда и нереализованным. Внедрение, как правило, осуществляется поэтапно в соответствии с приоритетами, установленными на этапе идентификации бизнес-процессов. После внедрения спроектированных бизнес-процессов в реальную практику очень важно организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга критериев эффективности функционирования предприятия, на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.

Чтобы обеспечить успешное внедрение планируемых изменений, необходимо уже на этапе разработки новой организационной структуры, наряду с целью, принимать во внимание пути ее достижения. Универсального метода внедрения, который подходил бы для любого проекта, не существует. Учитывая экономические, политические и культурные особенности рассматриваемой организации, следует выбирать и рационально комбинировать различные мероприятия.

Известны три возможных  варианта внедрения новых процессов  и связанной с ними организационной структуры.

а) внедрение новых  процессов с последующей адаптацией организационной структуры;

б) реализация новой организационной  структуры с последующим внедрением процессов;

в) одновременное внедрение  новой организационной структуры  и новых процессов.

Первый и второй варианты связаны с меньшим масштабом  одновременных изменений, что лучше поддается контролю и сокращает риск. Однако, учитывая тесную взаимосвязь между внедрением процессов и организационной структуры, более предпочтительным является вариант одновременного внедрения. Достаточно часто внедрение новых процессов в среде с неизмененной организационной структурой не представляется возможным или же связано с потерями в результате неизбежных разногласий. Проблемы возникают из-за того, что, во-первых, в новых процессах могут принимать участие организационные единицы, не существовавшие до реорганизации. Во-вторых, сотрудники, которые должны совместно выполнять определенные задачи, могут находиться физически в разных местах. Аналогичные проблемы возникают и при обратном порядке действий. После изменения организационной структуры многие процессы, которые раньше были более или менее отлажены, начинают функционировать с перебоями. Кроме того, существует опасность, что в результате временной адаптации возникнут спонтанные нежелательные процессы, которые снова придется разрушать, создавая дополнительную нестабильность внутри организации.

Поэтому более целесообразным представляется вариант одновременного изменения организационной структуры  и внедрения новых процессов.

Непосредственно для  внедрения процессов существуют различные стратегии:

а) пилотное внедрение;

б) шаг за шагом;

в) стратегия «большого  взрыва».

Осторожная стратегия (пилотного) внедрения первоначально  предполагает переход на новые процессы только в одном месте (филиале) в  рамках одной функции, которая носит  пилотный характер. При этом речь идет о комбинации подходов шаг за шагом с точки зрения одного региона и одной функции. Приобретенный опыт используется для адаптации разработанных процессов и совершенствования методов внедрения в других регионах. Возможные проблемы в результате ошибочных концепций затрагивают лишь ограниченную сферу и относительно легко поддаются контролю и корректировке, обеспечивая высокую степень безопасности для промышленной организации в целом. Однако по сравнению с другими стратегиями постепенный подход предполагает более длительные сроки внедрения. Кроме того, в тесно взаимосвязанных структурах возможно возникновение проблем во взаимодействии между реструктурированным и остальными подразделениями.

При постепенном (шаг  за шагом) внедрении на новые процессы последовательно переводятся все региональные или функциональные подразделения, в то время как остальные подразделения продолжают работать по-старому.

Существенным преимуществом  этого подхода (как и в случае пилотного внедрения) является более высокая, по сравнению со стратегией «большого взрыва», безопасность. Постепенное внедрение новой организационной структуры позволяет последовательно изучить как особенности процессов, так и требования задействованных в процессах сотрудников. Полученный опыт ложится в основу внедрений в остальных подразделениях. Сотрудники, обученные на первых этапах проекта, могут оказать помощь своим коллегам в других регионах. По мере увеличения числа шагов, однако, возникает ряд временных взаимодействий между подразделениями с различными типами организационной структуры, что может привести к возникновению существенных разногласий.

Стратегия «большого  взрыва» предполагает одновременное  внедрение новой организационной структуры и новых процессов во всей промышленной организации. Такое внедрение происходит быстрее, разногласий между организационными единицами в результате разных версий процессов не возникает, а процессы, охватывающие несколько подразделений, могут быть внедрены на одном этапе. Таким образом, новый процесс начинает функционировать во всей своей совокупности и с должной эффективностью. С другой стороны, эти преимущества следует рассматривать на фоне серьезного риска для всей промышленной организации в целом. Из-за многочисленных взаимозависимостей реализовать эту стратегию можно только за счет жесткого управления проектом. При этом у руководства промышленной организации проект должен иметь высокий приоритет, чтобы обеспечить своевременное принятие и соблюдение всех необходимых решений. Кроме того, стратегия «большого взрыва» не предусматривает последовательного накопления опыта.

Выбор одной из описанных  выше стратегий во многом обусловлен конкретной ситуацией.

Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает применение определенного инструментария, прежде всего методов реинжиниринга бизнес-процессов. В качестве основным методов можно использовать:

а) устранение излишних или  длинных потоков;

б) устранение разрывов в  бизнес-процессах;

в) вовлечение в бизнес-процесс  как можно меньшего количества ресурсов; 

г) выполнение бизнес-процесса самим клиентом или поставщиком;

д) создание множества  версий сложных процессов;

е) уменьшение длительности цикла;

ж) объединение нескольких работ в одну;

з) упрощение работ.

При реинжиниринге для  удовлетворения требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек бизнес-процессы должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в более сложные.

Компания должна осознавать, что риск провала реинжиниринга очень велик. В среднем процент неудач составляет от 50 до 60%. Вероятно, самым значительным фактором успеха, влияющим на будущую эффективность перепроектированных процессов, является установление коммуникации. Результаты реинжиниринга имеют колоссальное значение. Он изменяет структуру организации, реконструирует использование технологий, изменяет роль кадров и даже, вероятно, организационную культуру в компании.

Типичной ошибкой при  реинжиниринге является то, что реализация разработанных процессов начинается слишком поздно. Чем больше изменений нужно осуществить, тем важнее сформировать команду по их реализации еще в процессе перепроектирования. Некоторые компании склонны использовать переходный период для изменения процессов, не спланировав своевременно их реализацию. Если компания хочет, чтобы процесс реинжиниринга был удачен, ей необходимо иметь реалистичный план, который включает в себя привлечение рабочих кадров, повышение квалификации, создание команд, работу с персоналом и изменение процессов бюджетной поддержки. Помимо этого необходимо систематически работать над изменением организационной культуры компании. Главным правилом при проведении реинжиниринга бизнес-процессов является коммуникация непосредственно перед, в течение и после каждого этапа реинжиниринга.

Как бы ни был могуществен  реинжиниринг как методология изменений, он не приведет к успеху без расширенного планирования, измерения и анализа. Предпосылкой реинжиниринга является то, что организация может изменяться такими темпами и способами, которые раньше невозможно было себе представить. Реинжиниринг может способствовать этому, если существует четкое представление о будущем, план, методология для его реализации и цель.

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Характеристика  и анализ ФГБОУ ВПО «БрГУ»

2.1 Общая характеристика объекта исследования

 

Объектом исследования данной работы является ФГБОУ ВПО  «БрГУ».

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования  «Братский государственный университет» является некоммерческой организацией, созданной для достижения образовательных, научных, социальных, культурных и управленческих целей, в целях удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей граждан в образовании, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ.

ВУЗ образован в соответствии с постановлением Совета Министров  СССР от 26 января 1979 г. №97, постановлением Совета Министров РСФСР от 6 февраля 1979 г. №82 и приказом Министерства высшего и среднего специального образования РСФСР от 20 февраля 1979 г. №99 на базе Братского филиала Иркутского политехнического института как Братский индустриальный институт.

15 апреля 1999 г. Приказом  Министерства общего и профессионального  образования РФ № 1014 Братский  индустриальный институт реорганизован в форме присоединения к нему Братского целлюлозно-бумажного колледжа на правах структурного подразделения. 17 августа 1999 г. Братский государственный институт переименован в Братский государственный технический университет. 4 апреля 2002 г. в структуру университета вошел педагогический колледж № 2, а 6 декабря этого же года ВУЗ внесен в Единый государственный реестр юридических лиц как Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Братский государственный технический университет», которое приказом Федерального агентства по образованию от 29 сентября 2004 г. переименовано в государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Братский государственный университет».

Полное наименование ВУЗа: федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Братский государственный университет».

Учредителем ВУЗа является Российская Федерация.

ВУЗ руководствуется  в своей деятельности Конституцией РФ, федеральными законами, актами Президента РФ, Правительства РФ, Учредителя, другими нормативными правовыми актами и Уставом.

Основными задачами ВУЗа являются:

а) удовлетворение потребностей личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии посредством получения высшего и послевузовского профессионального образования, а также дополнительного профессионального образования;

б) удовлетворение потребностей общества и государства в квалифицированных специалистах с высшим и средним профессиональным образованием, в научно-педагогических кадрах высшей квалификации;

в) развитие наук и искусств посредством научных исследований и творческой деятельности научно-педагогических работников и обучающихся, использование полученных результатов в образовательном процессе;

г) подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников с высшим образованием, научно-педагогических работников высшей квалификации, руководящих работников и специалистов по профилю ВУЗа;