Совершенствования бизнес-процессов ФГБОУ ВПО «БрГУ»

 

Рисунок 3.3 – Создание ССП бизнес-единицы

Разработка мероприятий  в данной методике тождественна построению модели «как должно быть». Исходной точкой моделирования служат слабые места, выявленные на этапе моделирования и анализа, а факторами являются выделенные цели и выработанные показатели. Проведение мероприятий, таким образом, сводится к перепроектированию процессов на основе поставленных целей, а также введению новых и исключению старых процессов, которые этим целям не отвечают.

При наличии целей, не поддержанных другими или не поддерживающих другие цели, а также таких целей, для которых сложно разработать показатели или мероприятия, необходимо проанализировать причинно-следственные связи и переформулировать либо исключить такие цели.

При проектировании модели «как должно быть» необходимо особое внимание уделить процессам, выделенным в перспективе «Внутренние процессы» в разработанной карте целей ССП бизнес-единицы, так как именно они были созданы для достижения целей клиентской и финансовой перспектив и, следовательно, они обязательно должны быть введены в модель «как должно быть».

Общими принципами создания модели «как должно быть» могут быть следующие:

а) ускорение процессов за счет параллелизации операций: при этом необходимо учесть потенциально конфликтные ситуации, где выполнение параллельных операции приводит к одновременному использованию ограниченных ресурсов процесса. Основное правило в таких ситуациях гласит: «Столько экономии процесса, сколько возможно, и столько экономии ресурсов, сколько необходимо»;

б) максимально целостное выполнение процесса одной организационной единицей: с одной стороны, это приводит к снижению количества организационных интерфейсов в процессе и, как следствие, к повышению качества процесса. С другой стороны, целостное выполнение процесса может затруднить экономически эффективное разделение труда между организационными единицами в соответствии с квалификацией персонала. Дополнительная сложность возникает также в результате необходимости параллельного рассмотрения ракурса организации;

в) внедрение механизмов самоконтроля: для отдельных шагов или разделов процесса может оказаться эффективным внедрение самоконтроля. Интеграция процесса контроля в оперативные процессы повышает мотивацию сотрудников и требует меньшего количества процессных интерфейсов, нежели в случае изолированных процессов контроля;

г) ориентация внутренних процессов на клиентов: для каждого внутреннего процесса следует четко определить «внутренних клиентов», аналогично процессам с непосредственным контактом с внешними клиентами. Такой подход способствует укреплению понятия клиент/заказчик в сознании сотрудников и способствует повышению качества процессов. Помимо этого упрощается сравнение результатов внутренних процессов с аналогичными продуктами и услугами рынка;

д) достижение эффектов обучения: при создании моделей «как должно быть», распределение операций между  отдельными сотрудниками следует производить таким образом, чтобы выполнение работ способствовало эффективному обучению сотрудников. Кроме того, сотрудники должны осознать значимость собственного вклада в успех предприятия в целом.

Можно предложить типовые  процессы, без введения, которых  невозможно осуществление стратегического развития организации, основанного на концепции всеобщего качества:

а) стратегическое планирование;

б) управление качеством  образования;

в) маркетинг;

г) создание информационной системы;

д) проведение мониторинга, измерения и анализ процессов;

е) улучшение или реинжиниринг процессов.

Пятый этап – обеспечение информационной поддержки. Одним из основополагающих принципов управления, в соответствии с ГОСТом Р ИСО 9000-2001, является «принятие решений, основанное на фактах». Проведение мониторинга показателей для формирования оценки деятельности подразделения с последующим принятием решения о совершенствовании или реинжиниринге процессов невозможно без автоматизации процессов сбора данных и проведения вычислений, т.е. нам необходима мощная информационная поддержка управления, которая может быть реализована на основе современных информационных технологий. Информационная система – это важнейший элемент обратной связи по управлению. На основе информации, получаемой из информационной системы, лицо, принимающее решения, оценивает текущую ситуацию, делает выводы и принимает решения. Поэтому обязательным пятым этапом в предлагаемой методике является модификация ИС подразделения с введением подсистем, которые будут обеспечивать расчет сформированных показателей. Создание ИС должно включать этапы по разработке модели данных ССП и программного обеспечения для выполнения расчетов и иллюстрации полученных результатов.

При проектировании программного обеспечения и базы данных для  информационной системы созданная функциональная модель «как должно быть» может быть использована для выделения процессов, нуждающихся в реорганизации на основе их автоматизации. Далее на модели «как должно быть» выделенные процессы могут быть декомпозированы с помощью модели потоков данных (DFD). DFD диаграммы, построенные для каждого из выделенных автоматизируемых процессов, представляют собой проектные решения архитектуры программного обеспечения для разрабатываемой информационной системы.

Таким образом, одним  из результатов проведения реинжиниринга  станет создание ИС бизнес-единицы. Полученная информационная система управления даст возможность повысить эффективность принятия управленческих решений, вывести их на новый качественный уровень, где решения принимаются на основе количественных показателей, которые измеряют качество выполняемых бизнес-процессов. В дальнейшем назначаются ответственные, определяется процесс сбора данных для расчета показателей и источники данных на всех уровнях планирования и учета, а также процессы обратной связи для каждого показателя.

Шестой этап – внедрение новых и перепроектированных процессов. Шестой этап представляет собой реорганизацию структурного подразделения и внедрение ССП в его оперативную деятельность. На данном этапе происходит:

а) разработка и реализация плана мероприятий по внедрению  инновационных методов управления;

б) обучение новым принципам  работы персонала;

в) регламентация контроля за реализацией мероприятий;

г) мониторинг показателей;

д) стыковка ССП с системой мотивации;

е) стыковка ССП с существующими  системами учета и управления организацией.

При проведении реинжиниринга  была проведена реорганизация кафедральных процессов, выделенных при построении модели «как есть» и построена модель «как должно быть» (рисунок 3.4). Следует помнить, что методология реинжиниринга используется для организации более эффективной системы управления выпускающей кафедрой вуза при внедрении инновационных методов управления. Процесс управления рассматривается как совокупность взаимосвязанных действий, выбранных на основании определенной информации и направленных на поддержание или улучшение функционирования объекта управления в соответствии с поставленными целями и выделенными показателями. Полученная модель деятельности кафедры после реинжиниринга приведена в Приложении Д, в тексте приведены только основные диаграммы перепроектированных процессов.

Начнем рассмотрение модели «как должно быть» с контекстной  диаграммы.

 

Рисунок 3.4 – Модель «как должно быть»

На этапе концептуального проектирования в функциональную модель кафедры были введены новые бизнес-процессы: внедрение стратегического управления, ведение коммерческих проектов, а также создание и сопровождение АИС кафедры (рисунок 3.5). Введение этих процессов обусловлено следующим: стратегическое управление и планирование кафедре жизненно необходимы в настоящее время, что влечет за собой мониторинг показателей деятельности кафедры, и как следствие, автоматизацию этого процесса. Для последующего развития кафедра должна самостоятельно обеспечивать свою финансовую стабильность, а для этого необходимо реализовывать различные коммерческие проекты образовательного и консалтингового характера.

 

Рисунок 3.5 – Концептуальная диаграмма

Реорганизация основной образовательной деятельности кафедры направлена на расширение ее видов (рисунок 3.6), а именно, введение уровневои системы образования, а также проведение образовательных проектов с иностранными вузами – это и привлечение иностранных студентов на программы кафедры и осуществление совместных проектов.

Одним из кардинальных из предлагаемых изменений на кафедре  является введение проектного управления. При этом можно провести классификацию  осуществляемых проектов. Одним из видов может быть так называемый динамически-устойчивый проект, осуществление которого происходит с заранее определенной динамичностью и последовательностью. Этот проект представляет собой аналог образовательной программы, которая начинается с момента набора и поступления абитуриентов на определенную специальность и заканчивается выпуском специалистов (рисунок 3.7). Осуществление такого проекта является главной задачей любого учебного заведения, в том числе кафедры. Именно по результатам реализации образовательных проектов в первую очередь судят о деятельности вуза.

 

Рисунок 3.6 – Образовательная  деятельность

Второй вид можно  определить как временный проект, который осуществляется при необходимости выполнить разовую образовательную программу или определенную услугу, провести научное исследование или осуществить работу в рамках полученного гранта и т.п.

Для функционирования любого проекта необходимо создать структуру, которая будет обеспечивать его проведение, т.е. мы должны объединить преподавателей, научных работников, лаборантов, которые будут обеспечивать осуществление проекта, и назначить руководителя-менеджера, который будет координировать их действия. Объединив людей в команду проекта, мы получаем совершенно новую структуру, которой нужно действовать в новых условиях и действовать так, чтобы их новое сообщество принесло максимальную полезность.

Рисунок 3.7 – Образовательный  проект

При внедрении проектного управления кафедра, как проектная  структура должна существовать и  выполнять определенные функции (рисунок3.8). В чем же отличие традиционной кафедры от проектной, ведь вроде ничего не изменилось – преподаватели обучают студентов? Разница, в первую очередь, в принципе формирования команды, распределении учебной нагрузки и ответственности за полученный результат.

При отборе участников проекта  менеджер руководствуется целью выбрать самых квалифицированных сотрудников для получения результата высшего качества в рамках имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Для того чтобы попасть в команду проекта, преподавателю придется повышать свой профессиональный уровень. Чем выше квалификация преподавателя, тем больше вероятность его участия в проекте и тем выше он может требовать вознаграждения за свою работу. Кроме того, профессионализм преподавателя, его компетентность будет оцениваться, в первую очередь, результатом его труда, т.е. востребованностью на рынке специалистов-выпускников, которых он обучал. Следовательно, каждый участник команды будет лично заинтересован в полученном результате. Возникнет живая конкуренция, которая положительно скажется на выполнении поставленной задачи. С другой стороны, выпускник является результатом комплексного труда всей команды и, следовательно, внутри команды возникают отношения взаимовыручки, взаимопомощи, ответственности за решаемые вопросы, так как от доли каждого зависит конечный результат.

 

Рисунок 3.8 – Функции  проектной кафедры

Менеджер проекта не только занимается подбором команды, но осуществляет централизованное управление всем ходом работ. При этом ему необходимо решить следующие задачи:

- сформировать план проекта – учебный план обучения студентов определенного года обучения;

- сформировать рабочий  коллектив – нанять преподавателей  для реализации проекта, т.е. осуществления процесса обучения;

- обеспечить набор  на соответствующую учебную программу;

- обеспечить студентов методической и учебной литературой;

- обеспечить выполнение  проекта, т.е. организовать процесс  обучения (организация проведения занятий, проведение аттестаций, оформление соответствующей документации при прохождении этапов проекта);

- осуществлять взаимодействие между другими проектными структурами и заведующим кафедрой.

Кроме выполнения организационных  мероприятий менеджер проекта несет  на себе моральную нагрузку, так  как от его личных качеств и  умения руководить зависит внутренний климат и взаимоотношения внутри коллектива проекта.

Таким образом, происходит делегирование функций менеджерами  высшего звена менеджерам проекта, которые гораздо лучше ориентируются в быстро меняющейся внешней среде, они ближе общаются с клиентами (студентами, работодателями) и могут оперативно реагировать на изменения на рынке образовательных услуг.

Далее рассмотрим процессы, которые были введены в деятельность кафедры в связи с организацией стратегического управления (рисунок 3.9). Это процессы планирования и выработки целевой политики развития кафедры и процессы для проведения анализа ее деятельности (мониторинга показателей) с целью проведения корректировки стратегических целей (рисунок 3.10). Реорганизации подвержены процессы планирования и оценки результата. Оперативное планирование деятельности кафедры осуществляется не на основе баланса времени, затраченного на ту или иную работу (составление презентации, публикация статьи, проведение открытого урока для школьников), как это было раньше, а на основе стратегии выбранной кафедрой на текущий год. Оценка деятельности определяется на основе рейтинга кафедры и ее членов согласно достигнутым результатам.

 

Рисунок 3.9 – Стратегическое управление

Рейтинг кафедры и  преподавателей определяется согласно данным из сводных отчетов о результатах выполненных работ. Все операции по хранению, выборке данных, а также расчетные операции выполняются с помощью автоматизированной информационной системы кафедры.