Совершенствования бизнес-процессов ФГБОУ ВПО «БрГУ»

а) связать стратегические цели с оперативными действиями, позволяющими реализовать стратегию;

б) учесть нефинансовые показатели (наряду с финансовыми), что необходимо для оценки деятельности университета, связанной с нематериальными активами и информацией;

в) своевременно реагировать  на несоответствующие изменения  в бизнес-процессах посредством  различия показателей, которые измеряют достигнутые результаты, и показателей, которые отображают процессы по достижению этих результатов.

Цель сбалансированной карты Каплана и Нортона –  трансформировать стратегию в параметры, позволяющие унифицировано довести ваше видение до всей организации. Версия их карты сбалансированных показателей состоит из четырех составляющих, названных перспективами:

а) финансовая перспектива (финансы). Измерение итоговых результатов, которые бизнес приносит акционерам. Сюда входят рентабельность, рост доходов, доходы от инвестиций, экономическая добавленная ценность и акционерная стоимость;

б) потребительская перспектива (клиенты). Измеряют потребительские  запросы и степень их удовлетворения, а также рыночную долю. К параметрам этого рода относятся объем и уровень услуг, коэффициент удовлетворения потребителей и коэффициент повторного совершения сделок;

в) Внутренняя перспектива (внутренние процессы). Здесь основное внимание уделяется показателям основных внутренних процессов, определяющих сущность бизнеса. Сюда входят такие параметры, как уровни качества, производительности, время цикла и затраты;

г) Перспектива инноваций  и обучения (знания и обучение). По этой составляющей основное внимание уделяется фундаменту, на котором организация может добиться успеха в будущем, – ее персоналу и инфраструктуре. К ключевым параметрам могут относиться интеллектуальные активы, степень удовлетворения сотрудников, рыночные инновации и развитие навыков и умений

Разрабатывая собственную  карту целей ССП, каждое образовательное  учреждение может самостоятельно изменять и дополнять ССП, что не противоречит концепции Нортона и Каплана.

ССП – это инструмент для разработки и реализации стратегии, помогающий связать оперативное управление и стратегическое планирование. ССП делает очевидным соответствие разрабатываемых целей и мероприятия общей стратегии развития, т.е. стратегическим приоритетам и миссии, и помогает организации решить две ключевые проблемы: эффективно оценить результаты деятельности организации и успешно реализовать стратегию.

Сбалансированную систему  показателей можно использовать и для оценки проводимых инновационных изменений. ССП – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Показатель в ССП – это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако он может рассматриваться как средство для оценки результативности и эффективности отдельных бизнес-процессов, участвующих в достижении этой цели.

Выработанные цели вуза и разработанные для них показатели представлены в таблице Приложения В.

Проведение реинжиниринга  при внедрении инновационных  методов управления должно проходить  в шесть этапов. Схема этапов проведения реинжиниринга по предлагаемой методике представлена на рисунке Г.1 в Приложении Г. Для определения логики построения каждого из этапов и условий перехода между ними был построен алгоритм, представленный на рисунке 3.1. Результаты, которые должны быть получены по окончании каждого из этапов на алгоритме, представлены в виде документов (карты целей, моделей, регламентов).

Первый этап – определение  стратегии реинжиниринга. Определение  целей и задач для проведения реинжиниринга производится исходя из общей стратегии вуза, а также показателей, представляющих ССП и определяющих степень их достижения.

Согласно методике ССП  строится карта целей вуза и для  каждой из целей определяются количественные показатели, определяющие степень достижения целей, сгруппированные в пять основных проекций: «Общество», «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы» и «Инфраструктура/сотрудники», которые располагаются в определенном иерархическом порядке. Работа по построению карты ССП и выделению целей и задач проведения реинжиниринга должна проводиться группой, которая осуществляет общее руководство проектом, в состав которой должны входить работники администрации и специалисты в области стратегического планирования и экономического анализа и прогнозирования.

Второй этап – построение бизнес-модели «как есть». Для определения  целей развития структурных подразделений при проведении реинжиниринга необходимо ясно понимать текущую ситуацию в подразделении и объективно осознавать свои сильные и слабые стороны, поэтому для полного понимания фактической ситуации необходимо провести моделирование и анализ текущего состояния для каждой бизнес-единицы и всего вуза в целом.

Рисунок 3.1 – Алгоритм проведения реинжиниринга

Создаваемые модели должны быть наглядными и понятными любому представителю структурного подразделения, так как именно от них следует ожидать основную поддержку в обнаружении слабых мест существующих процессов. Построение модели «как есть» позволит:

- обеспечить прозрачность  протекания процесса;

- идентифицировать слабые  места и потенциал оптимизации;

- сформировать стратегию  перехода к ситуации «как должно быть»;

- получить детальное  представление у сотрудников  о существующих проблемах организации, основных взаимосвязях и о своей роли в общих процессах организации;

- обучить участников  проекта методам процессного  подхода;

- использовать модель «как есть» в качестве контрольного списка в рамках моделирования «как должно быть», чтобы не упустить важные аспекты анализа;

- использовать модель  «как есть» в качестве исходной  модели в рамках моделирования «как должно быть» для систематизации деятельности по улучшению.

При описании процессов  должны быть выделены процессы основного  и вспомогательного характера. Так, типовыми процессами образовательного учреждения на уровне кафедр являются:

а) основные процессы научно-образовательной  деятельности:

1) реализация образовательной  программы;

2) научно-исследовательская  деятельность;

3) методическая работа;

4) воспитательная и  внеучебная работа с обучающимися;

5) проектирование и  реализация программ дополнительного  образования;

6) планирование и анализ своей деятельности и др.

б) вспомогательные процессы:

1) материальное обеспечение;

2) кадровое обеспечение;

3) социальная поддержка  студентов и сотрудников;

4) бухгалтерский учет  др.

Для разработки моделей  процессов должен быть выбран стандарт моделирования, который станет основой для создания и актуализации моделей, а также конфигурация инструмента моделирования.

Подготовительные мероприятия, которые способствуют созданию качественных моделей процессов, могут быть осуществлены в последовательности, предложенной на схеме, которая показана на рисунке 3.2, где шаги могут выполняться отчасти параллельно.

 

Рисунок 3.2 – Порядок  подготовки к моделированию процессов

Выявление перспектив, необходимых  в рамках моделирования процессов, происходит посредством определения целевого назначения, организационных ролей и индивидуальных предпочтений будущих пользователей моделей. При этом нужно учитывать, что цели, роли и индивидуальные предпочтения часто обуславливают друг друга. Поэтому идентификация целей, ролей и индивидуальных предпочтений должна осуществляться совместно.

Перед непосредственным моделированием для каждого процесса рекомендуется провести предварительный сбор данных. Следующие признаки процессов представляют интерес в рамках моделирования ситуации «как есть»:

а) цель, предмет процесса;

б) принадлежность процесса к основным или вспомогательным  процессам (на текущий момент или  в будущем);

в) наличие документации по процессу и ее актуальность;

г) число задействованных  сотрудников;

д) наличие ответственных  за процесс лиц (имя, должность, организационная единица);

е) используемые прикладные системы;

ж) связи с внешними партнерами (клиенты, поставщики и т.д.);

з) частота выполнения процесса;

и) среднее время выполнения процесса и максимальные отклонения;

к) частота возникновения  ошибок в процессе (рекламации, доработки, исправления и т.д.);

л) интенсивность затрат на процесс;

м) оценка потребности  в реорганизации и ее неотложности со стороны задействованных в процессе лиц;

н) пригодность рассматриваемого процесса для переноса в модель «как должно быть».

В ходе моделирования  должны быть выявлены очевидные недостатки в работе подразделения и проведено их документирование. Условием рационального анализа фактической ситуации является, прежде всего, четкая система целей и показателей организации. В качестве таких показателей, в данной методике, мы используем ССП университета, которые были разработаны на первом этапе.

Таким образом, в рамках анализа фактической ситуации происходит детальная оценка созданной модели «как есть», а также выявление слабых мест и рассмотрение потенциала их оптимизации.

Третий этап – проекция целей. Для каждой бизнес-единицы должны быть разработаны долгосрочные планы и сбалансированная система показателей, совместимая с показателями вуза. Процесс согласования долгосрочных приоритетов помогает стратегическим бизнес-единицам сбалансировать стоящие перед ними сложные задачи. Подразделения в этом случае развивают свои человеческие ресурсы и информационные системы, а также совершенствуют внутренние бизнес-процессы, что, в конечном итоге, отражается на деятельности организации в целом.

Последовательно, сверху вниз по перспективам «Общество», «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Инфраструктура/сотрудники» разрабатываются цели структурных подразделений, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии всей организации. При этом в карту вносятся только такие новые цели, которые способствуют достижению уже существующих.

Количественный и качественный состав целей по перспективам следующий:

а) «Общество» – цели, связанные с реализацией социальной ответственности перед общественностью и государством;

б) «Финансы» – цели, раскрывающие способы достижения стратегических намерений в области финансов;

в) «Клиенты» – цели, описывающие рыночную стратегию, как способ достижения финансовых целей верхнего уровня;

г) «Внутренние процессы» – цели, описывающие направления приложения усилий к внутренним процессам организации, являющиеся способом достижения целей клиентской и финансовой составляющей;

д) «Инфраструктура/сотрудники» – цели, описывающие способы достижения определенного состояния в структуре материальных и нематериальных активов как ресурсов для достижения целей во внутренних процессах.

При разработке целей и задач для бизнес-единицы необходимо руководствоваться следующими принципами:

а) определяя показатели пяти составляющих для бизнес-единицы, следует руководствоваться целями всей организации;

б) карта целей должна быть сбалансирована по вертикали:

1) достижение целей нижних уровней должно способствовать достижению целей верхних уровней;

2) не должно быть  целей, не поддержанных другими  целями этого же или нижележащих  уровней, кроме некоторых целей 4-го уровня;

3) не должно быть  целей, не поддерживающих цели этого же или вышележащих уровней, кроме некоторых целей 1-го уровня;

в) желательно для каждой цели разработать такой набор  показателей, чтобы в него входили как результирующие показатели, так и формирующие, причем результирующие показатели характеризуют степень достижения этой цели, а формирующие – усилия, направленные на ее достижение;

г) карта целей должна быть сбалансирована по горизонтали. Необходимо наличие причинно-следственной связи  между результирующими и формирующими показателями внутри каждого набора показателей.

На третьем этапе  необходимо провести согласование полученных ССП подразделений с показателями всей организации, полученных раннее, чтобы достичь стратегического соответствия. На рисунке 3.3 отражена последовательность этапов создания ССП бизнес-единицы на основе синергии организации.

Таким образом, ССП организации, выработанная на первом этапе, проецируется на подразделения организационной структуры – происходит декомпозиция сложных показателей; возможен и обратный процесс композиции, когда ССП подразделения дополняет и корректирует показатели организации.

Четвертый этап – построение бизнес-модели «как должно быть». На основе разработанных показателей, с помощью которых измеряется уровень достижения целей для каждой бизнес-единицы, и анализа модели «как есть» разрабатывается набор мероприятий, с помощью которых планируется достижение целей (одно мероприятие может способствовать достижению нескольких целей, достижению одной цели может способствовать несколько мероприятий). Назначаются сроки, бюджет и ответственные лица для каждого мероприятия.