Место антикризисного управления в экономической стратегии промышленного предприятия ООО «Яснополянская фабрика тары и упаковки

 

1.2. План финансового оздоровления  предприятия

       Возможные направления и варианты  в области  финансового  оздоровления предприятия в систематизированном виде могут быть следующими:

       1. Изменения  в организационной стратегии.

       Варианты  преобразований стратегии бизнеса:

       Стратегии роста.

       1) Интегрированный  рост (расширение путем добавления  новых  структур внутри  отрасли) 

-  вертикальная  интеграция:  прямая  (приобретение  фирм- продавцов);

- обратная   (приобретение   фирм-поставщиков);   горизонтальная    интеграция (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов).

       2) Концентрированный  рост (изменение  продукта  или  рынка  в  рамках традиционной  отрасли): 

- захват рынка  (увеличение  доли  на   традиционных рынках);  развитие  рынка  (новые  рынки  для  старого  продукта); 

- развитие продукта (новый продукт на традиционном рынке).

       3) Диверсифицированный  рост  (изменение  продукта,  рынка,  отрасли):

- центрированная диверсификация (новые производства,  совпадающие  с  основным профилем);

- горизонтальная   диверсификация   (новая    непрофильная    продукция    для традиционных рынков); конгломеративная  диверсификация  (новые  непрофильные производства для новых рынков).

       Стратегии  сокращения бизнеса:

1. выделение (передача части  акций  вновь образуемой  компании):

- реструктуризация   «вверх»   (создание   материнской компании для нескольких независимых ранее фирм, каждая из  которых  передает часть собственной новой);

- реструктуризация  «вниз»  (выделение  независимого дочернего   предприятия    из    действующей    компании);   

-  горизонтальная реструктуризация  (выделение  сестринских  компаний  путем  создания   фирм, специализирующихся  в  определенных  сферах  деятельности); 

- продажа   части акций;   

- деинвестирование    (продажа    отдельных    сегментов    бизнеса, подразделений);

- ликвидация (полная/частичная).

       Преобразования  в рамках процедуры внешнего  управления  (Закон  РФ  «О банкротстве»):  перепрофилирование  производства;  закрытие   нерентабельных производств; продажа части  имущества;  продажа  предприятия  (бизнеса).

       Российским  законодательством   предусмотрены   следующие   процедуры банкротства:  наблюдение,  внешнее  управление,   конкурсное   производство, мировое  соглашение.  В  ходе  процедуры  наблюдения  временным управляющим  осуществляется  оценка  существующего  положения,   финансового состояния  предприятия,  анализ  имеющихся   резервов   для   восстановления платежеспособности. По результатам данного  обследования  арбитражным  судом выносится  решение  о  введении   внешнего   управления   либо   конкурсного производства.  В  случае  невозможности  восстановления   платежеспособности предприятия  применяется  процедура  конкурсного  производства,   в   рамках которой определяется  размер  конкурсной  массы,  распродается  имущество  и удовлетворяются   требования   кредиторов,    что    является    ликвидацией предприятия. При выявлении возможностей для выхода  предприятия  из  кризиса вводится процедура внешнего управления, в процессе  которой  разрабатывается и реализуется план внешнего управления.

       В  подобных  условиях  диапазон  возможных  решений  заметно   сужен,

действия   по   разработке   и   реализации   плана   внешнего    управления ограничиваются  временем  (по  закону  «О  несостоятельности  (банкротстве)» максимум 18 месяцев) и средствами. Чаще всего это оборонительная  стратегия, основанная на  сокращении  издержек,  выделении,  ликвидации  нерентабельных

подразделений и активов.

       2. Изменения в организационной и правовой формы.

       Уточнение  организационно-правового статуса  в соответствии  с  ГК  РФ:

- хозяйственные    товарищества;   

Общества:   

-  общество    с    ограниченной ответственностью  (ООО);  

- общества   с   дополнительной   ответственностью;

- акционерные общества (открытые – ОАО и  закрытые  –  ЗАО); 

- производственные кооперативы;

- государственные  и  муниципальные  предприятия;  некоммерческие

организации.

       Выбор  формы реализации стратегии.

       Расширение  сферы  деятельности:  слияние,  присоединение,   создание филиалов и представительств, покупка  имущества,  аренда  имущества,  лизинг имущества, приватизация, совместное предприятие,  участие  в  инвестиционных проектах, венчурные инвестиции,  лицензирование,  маркетинговые  соглашения, технологическое участие, франчайзинг.

       Сокращения  сферы  деятельности:   разделение,   выделение,   продажа имущества, сокращение  собственного  капитала,  сдача  имущества  в  аренду, безвозмездная передача активов, передача  имущества  в  зачет  обязательств, консервация имущества, ликвидация  отдельных  подразделений,  предприятия  в целом.

       Выбор  типа объединения по  степени  участия  в  управлении:  концерн, синдикат,  картель,  холдинг,  финансово-промышленная  группа,   ассоциация, стратегический альянс, союз.

       Реорганизация  юридического лица (ст.57-60 ГК РФ) может  осуществляться в форме: слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования.

       Возможности  по  изменению   структуры   собственности   и   активов: приватизация,  создание  совместных   предприятий,   создание   филиалов   и

представительств,  предоставление  в   аренду   части   имущества,   лизинг, франчайзинг.

       3. Структура  и системы управления.

            Сферы изменений и возможные организационные мероприятия.

       Жесткие  факторы организации –  инструменты,  сфера  действия  которых распространяется  на  абстрактные  организационные  структуры.   Расчленение основной  задачи  предприятия   на   части   с   соответствующей   привязкой производственных единиц. Выбор  типа  организационных  структур  управления: иерархические   структуры   -   элементарная   структура,    линейно-штабная структура,  линейно-функциональная  структура,   дивизиональная   структура.

Дивизиональная структура подразделяется на продуктовую структуру,  структуру с ориентацией на клиента, региональную структуру, структуру на базе  бизнес- единиц,  смешанную  структуру.  Адаптивные   структуры   подразделяются   на проектную  структуру, матричную  структуру,  программно-целевую  структуру, структуру на групповом подходе. Структура на групповом  подходе  состоит  из командной  структуры,  групповой  структуры,  бригадной  структуры,  сетевой структуры.

       Разработка   общей   органиграммы   это   выстраивание   одно-    или многолинейной  структуры,  изменение   количества   иерархических   уровней, изменение  соотношения   централизации/децентрализации   принятия   решений, изменение численности персонала. Определение координационных средств  -  это изменения в системе планирования (стратегического, оперативного),  изменения в  системе  организации  и   контроля   финансов,   применение   структурных интеграционных  элементов,  изменения  в  системе  стимулирования  труда   и служебного продвижения,  преобразование  коммуникационной  и  информационной технологий.  Интегрированные  организационные  концепции  включают  в   себя концепцию   центров   прибыли,    управление    координацией,    оптимизацию (реинжиниринг процессов).  Оптимизация  состоит  из  горизонтального  сжатия процессов (несколько операций объединяются  в  одну),  вертикального  сжатия процессов     (исполнители     принимают      самостоятельные      решения), распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок  и согласований.

       Мягкие  факторы организации – инструменты, воздействующие на поведение персонала.  Развитие  персонала:  повышение  профессиональной  квалификации, повышение общей квалификации. Организация отношений доверия:  стимулирование внутрифирменных  и  предпринимательских  отношений,  создание  в  коллективе атмосферы творчества. Интегрированные  организационные  концепции:  развитие

фирменной культуры.

       Процесс  планирования  предполагает  анализ  существующего  положения предприятия, определение общего направления  и  стратегии  развития,  анализ эффективности,  перспективности  и  стратегического  соответствия  отдельных видов деятельности предприятия, стратегическое позиционирование.

       В экономической  литературе встречаются различные подходы к  выделению и  представлению  стратегии  предприятия.  Например,  Ф.   Котлер   выделяет следующие  направления  возможного   роста:  

- интенсивный   рост   (глубокое внедрение на рынок,  расширение  границ  рынка,  совершенствование  товара);

- интеграционный  рост  (регрессивная  интеграция,  прогрессивная  интеграция, горизонтальная   интеграция);  

- диверсификационный   рост   (концентрическая диверсификация,     горизонтальная     диверсификация,      конгломеративная диверсификация).

       В наиболее  общем виде направления реструктуризации  можно  представить в форме двух основных организационных стратегий: расширения  или  сокращения бизнеса. Стратегия, направленная на интегрированный  рост  путем  добавления новых структур  внутри  организации,  называется  вертикальной  интеграцией. Различают прямую и обратную интеграцию. При прямой интеграции  (приобретение фирм-продавцов)  условиями   выбора   организационной   стратегии   являются следующие:

- дистрибьюторы компании дороги, несговорчивы или слабы  для  того, чтобы   удовлетворять   запросами   компании;   возможности   дистрибьюторов ограничены с точки зрения создания для компании  стратегических  преимуществ в конкурентной борьбе;

- компания  конкурирует  в  быстрорастущей  отрасли  и ожидается продолжение расширения  рынков  сбыта  продукции,  компания  имеет капитал, и персонал, необходимые  для  того,  чтобы  справиться  с  задачами дистрибуции своей собственной продукции; стабильность производства  особенно ценна, это связано с тем, что через собственную  систему  дистрибуции  легче предсказывать  потребность  рынка   в   выпускаемой   компанией   продукции;

- действующие дистрибьюторы  и  продавцы  продукции  компании  получают  очень высокий  процент  прибыли,  в  этом  случае  посредством  прямой  интеграции компания может серьезно увеличить свою прибыль и за счет  снижения  издержек обращения существенно снизить  конечную  цену  на  свою  продукцию,  усилив, таким образом, свои конкурентные позиции.

       При обратной  интеграции  (приобретение  фирм-поставщиков)  условиями выбора организационной  стратегии  являются  следующие  моменты: 

- поставщики компании дороги,  несговорчивы  или  слабы  для  того,  чтобы  удовлетворять запросы  компании; 

- число  поставщиков  ограничено  по  сравнению  с  числом конкурентов;

- компания конкурирует в быстро  растущей  отрасли,  и  ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции;

- компания имеет и  капитал,  и персонал, необходимые для того,  чтобы  справиться  с  задачами  организации поставок сырья и материалов для своего производства;

- особую  ценность  имеют стабильные цены на сырье и материалы, через  обратную  интеграцию  возникает возможность стабилизировать эти цены; поставщики компании  получают  высокий процент прибыли, что  свидетельствует  о  том,  что  бизнес  на  поставщиках материалов  в  данной  отрасли  является  стоящим   предприятием; 

- компания нуждается в быстрых поставках сырья и материалов.

       При  горизонтальной интеграции (усиление  контроля  либо  приобретение фирм-конкурентов) возникают  следующие  условия  организационной  стратегии:

- компания конкурирует в растущей отрасли;

- компания может  стать  монополистом в определенном регионе без привлечения особой поддержки местных властей  или сильной конкурентной борьбы;

- увеличение масштабов производства  обеспечивает основные  стратегические  преимущества;

- у  компании  есть   достаточные   и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами  своего  расширения;

- конкуренты компании  допускают  ошибки  из-за  недостатка  опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания.

       Концентрированный  рост  (изменение  продукта  или  рынка  в   рамках традиционной отрасли) включает в себя следующие  организационные  стратегии: захват  рынка,   развитие   рынка,   развитие   продукта,   централизованная диверсификация,     горизонтальная     диверсификация,      конгломеративная диверсификация.

       Стратегия  захвата рынка  (увеличение  доли  на  традиционных  рынках) осуществляется при  следующих  условиях  выбора  организационной  стратегии:

- существующие  рынки  не  насыщены  продукцией  компании; 

- норма  потребления продукции  компании  у  традиционных  потребителей  вскоре  может  возрасти;

- увеличение  масштабов  производства  обеспечивает  основные   стратегические преимущества.

Стратегия развития рынка (новые рынки  для  старого  продукта) осуществляется при  следующих  условиях  выбора  организационной  стратегии:

- появляются новые недорогие надежные каналы сбыта продукции; 

- компания  очень преуспевает в своем бизнесе; существуют новые неосвоенные  или  ненасыщенные рынки;

- компания имеет необходимый  капитал  и  трудовые  ресурсы  для  того, чтобы  справиться  с  расширением  круга  своих  коммерческих  операций;