Место антикризисного управления в экономической стратегии промышленного предприятия ООО «Яснополянская фабрика тары и упаковки

- у компании  имеется  запас  производственных   мощностей;   основная   отрасль компании развивается достаточно быстро. Стратегия развития  продукта  (новый продукт на традиционном рынке) осуществляется при следующих условиях  выбора организационной стратегии: 

- компаниявыпускает достаточно успешные  продукты, находящиеся в стадии зрелости жизненного цикла продукта – идея в том,  чтобы привлечь вполне удовлетворенных потребителей попробовать  новый,  улучшенный продукт   компании;  

- компания   конкурирует   в   отрасли   промышленности, характеризующейся   быстрыми    технологическими    изменениями;   

- основные конкуренты  компании предлагают  продукцию  лучшего  качества  по  сравнимой цене; 

- компания  конкурирует  в  отрасли,  развивающейся  высокими  темпами;

- компания   отличается   своими   научно-исследовательскими   и    проектными возможностями.   При   централизованной    диверсификации    (когда    новые производства, совпадают с основным профилем)  существуют  следующие  условия выбора   организационной   стратегии:   компания   конкурирует   в   отрасли промышленности, не имеющей роста либо  имеющей  очень  низкие  темпы  роста;

- добавление  новых,  но  в  то  же  время  профильных  продуктов   могло   бы существенно улучшить реализацию  традиционной  продукции; 

- новые  профильные продукты могут предлагаться на  рынке  по  достаточно  высоким  конкурентным ценам;

- вводимые новые профильные продукты имеют сезонные  колебания  спроса, и эти колебания находятся в противофазе с  колебаниями  финансовых  пиков  и спадов компании;

- традиционные продукты компании находятся в стадии  умирания по  их  жизненному  циклу; 

- компания  располагает   сильной   управленческой командой.

При горизонтальной диверсификации  (новая  непрофильная  продукция для   традиционных   рынков)    существуют    следующие    условия    выбора организационной стратегии:

- добавлении новых, но в то же  время непрофильных продуктов, которое могло бы  существенно  улучшить  реализацию  традиционной продукции;

- компания конкурирует  в  высоко  конкурентной  и  неразвивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли  и  дохода;  традиционные каналы  дистрибуции  продукции  компании   могут   быть   использованы   для продвижения  на  рынок  новой  продукции  для   традиционных   потребителей;

- реализация новой продукции по времени будет проходить в  противофазе  с  уже выпускаемыми  компанией  продуктами.  При  конгломеративной   диверсификации (новые непрофильные производства  для  новых  рынков)  существуют  следующие условия  выбора  организационной  стратегии:  в  базовой  отрасли   компании происходит  ежегодное  снижение  объемов  реализации  и  прибыли;   компания располагает капиталом и  управленческими  кадрами,  необходимыми  для  того, чтобы начать конкурировать в новой  отрасли;  у  компании  есть  возможность скупить непрофильный для нее бизнес, который  представляет  надежный  объект для инвестиций; существует финансовое взаимодействие между  приобретаемой  и приобретающей фирмами; существующие  рынки  для  продукции  компании  вполне насыщены.

       Стратегия  деинвестирования (реализация части  предприятия или фирмы  в целом) включает в себя частичное сокращение компании.  Существуют  следующие условия  выбора  организационной  стратегии  деинвестирования:  у   компании имеется четкое представление о своем бизнесе,  но  в  течение  значительного периода времени она не смогла достичь  стоящих  перед  ней  целей;  компания является  одним  из   самых   слабых   конкурентов   в   отрасли;   компания неэффективна,  низкоприбыльна,  имеет  персонал  с  низким  средним  уровнем трудовой дисциплины.  Продажа  части  фирмы  возникает  при  причине  когда, стратегия сокращения компании не принесла желаемого эффекта. Передача  части акций  вновь   образуемой   компании   возникает   тогда,   когда   какое-то подразделение компании требует значительно больше ресурсов  для  поддержания своей  конкурентоспособности,  чем   компания   может   обеспечить.   Полная ликвидация  возникает  когда  компания  стоит  на  грани  банкротства,  и  в процессе  ликвидации  может  быть  получена  максимально   возможная   сумма наличных  денег  за  ее  активы;  ни  стратегия  сокращения,  ни   стратегия отторжения не привели к желаемому результату.

       Следовательно,   используя   возможные    варианты    организационных преобразований, предприятия формируют  стратегию  по  выходу  из  кризисного состояния.  Стратегии  реструктуризации  можно  представить  в   виде   двух основных направлений: расширения или сокращения бизнеса.

       Стратегия  расширения сферы  деятельности  может  быть  реализована  в

следующих  формах:  слияние,  присоединение,   покупка   имущества,   аренда имущества,  лизинг  имущества,  приватизация.  Задача  внутреннего  развития может быть решена следующими способами: совместное  предприятие,  участие  в инвестиционных    проектах,    венчурные     инвестиции,     лицензирование, маркетинговые   соглашения,   технологическое   участие,   франчайзинг.    В результате осуществления различного  вида  интеграционных  преобразований  в состав организации может входить  одна  фирма  или  несколько,  объединенных системой участия. Здесь  возможны  следующие  варианты:  синдикат,  картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация,  стратегический  альянс, союз.

       Другим  направлением  реструктуризации  является  сокращение  бизнеса.

Стратегия сокращения  может  быть воплощена  путем  разделения,  выделения, продажи имущества,  сокращения  собственного  капитала,  сдачи  имущества  в аренду, создания  дочернего  предприятия,  безвозмездной  передачи  активов, передачи имущества в зачет обязательств, консервации  имущества,  ликвидации предприятия.

       В странах  с вполне сложившейся  рыночной  экономикой  и  относительно стабильной  социально-политической  ситуацией,   действующими   законами   о конкуренции   банкротство   рассматривается   как   положительное   явление, способствующее очищению рынка  от  неэффективных  и  слабых  предприятий.  В России большинство  предприятий  являются  потенциальными  банкротами,  хотя многие  из  них  имеют   возможности   для   выхода   из   зоны   финансовой несостоятельности.   В   данных   условиях   механизм   банкротства   должен рассматриваться не столько как средство  по  ликвидации  неплатежеспособного предприятия, а как возможность в рамках  арбитражного  процесса,  обеспечить создание новых или  сохранение  старых,  но  реформированных  бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и  нормально  функционировать  в  его рамках.

       1.3. Проблемы финансового  оздоровления предприятия

       Для  многих  предприятий  становится  все  более  очевидным,  что  в настоящее время нельзя управлять,  как  в  прошлом.  Прошлый  успех  еще  не гарантирует выживание в будущем. Преобразования, в том числе и  структурные, вызваны необходимостью  постоянной  адаптации  к  быстроменяющимся  условиям внешней среды.

       При проведении крупномасштабных преобразований  у  предприятия  могут возникнуть  следующие  отрицательные  моменты:  продажа   части   имущества, продажа  части  активов,  сокращение  персонала,   переобучение   персонала, поэтапное  отправление  работников   в   неоплачиваемый   отпуск,   снижение заработной платы, потеря кредитов и займов, потеря постоянных клиентов.

       Как  правило, сокращение персонала одно  из  основных  мероприятий  при осуществлении реорганизации  на  предприятии.  Результаты  сокращения  могут иметь следующие последствия для предприятия: риск  потери  квалифицированных кадров,  без  которых  предприятие  не  сможет  нормально   функционировать, отчуждение  коллектива  от  управляющего  и  снижение  мотивации  к   труду, ухудшение морально-психологической  атмосферы  в  трудовом   коллективе   и снижение производительности труда.

       Одним  из важных вопросов улучшения  финансового положения  предприятия является  выбор  типа   организационной   структуры   управления.   Учитывая множественность существующих названий одних  и  тех  же  видов  оргструктур, выделим наиболее часто встречаемые оргструктуры: иерархические  (формальные, механистические,     бюрократические,      классические,      традиционные), характеризующиеся жесткой  иерархией  власти  в  компании,  централизованным принятием  решений,  формализацией  используемых  правил  и  процедур,  узко определенной  ответственностью,   и   адаптивные   (органические,   гибкие), характеризующиеся  размытостью  управления,  небольшим  количеством  уровней управления, гибкостью структуры власти, децентрализацией  принятия  решений, слабым или умеренным использованием правил и процедур,  широко  определенной ответственностью в деятельности.

       Недостатки  различных  типов  оргструктур.  Функциональная  структура:

улучшение  координации  в  функциональных  областях,  чрезмерное   дробление стратегически важных процессов,  приоритетность  локальных  интересов  перед интересами  организации  в  целом,  возникновение   многозвенных   процедур, усложняющих координацию и замедляющих согласование и принятие решений.

       Дивизиональная  структура: увеличение затрат  вследствие  дублирования

одних  и  тех  же  функций,  сложности  в  определении  зон  ответственности

корпоративного центра и подразделений, излишняя конкуренция подразделений  в борьбе  за  корпоративные  ресурсы,   автономия   предприятий   ограничивает координацию между ними.

       Матричная  структура: сложность организации  и  управления,  трудности

обеспечения  баланса  между  двумя  линиями  ответственности,   способствует развитию бюрократии и ограничивает предпринимательскую активность.

       Сетевая  структура:  большая  зависимость  от   партнеров   в   сети, зависимость  от  кадрового  состава,   возрастание   рисков,   связанных   с текучестью  кадров,   отсутствие   материальной   и   социальной   поддержки участников  сети  в  связи  с  использованием  срочных  трудовых  договоров, частичной  занятости,  существование   опасности   чрезмерного   усложнения, вытекающей  из  разнородности  участников,  открытости  сетей,  неясности  в отношении членства в ней.

       Многие  отечественные  предприятия,  в  том  числе  имеющие   большое

экономическое значение,  находятся  на  стадии  банкротства.  В данных условиях основной решаемый вопрос –  это  вопрос  о  возможности  или невозможности  восстановления  дееспесобности,   поиск   путей   выхода   из сложившейся ситуации с минимальными потерями,  учитывая  интересы  трудового коллектива,  бюджета,  кредиторов.  Можно выделить  следующие  трудности  и проблемы, которые могут возникнуть на пути реализации  плана  преобразования предприятия   в   рамках   арбитражного   управления:   реструктуризация   и реформирование  предприятия  могут  быть  существенно  затруднены. Одна  из основных причин –  несвоевременность  возбуждения  производства  по  делу  о несостоятельности. Чаще всего к данной  процедуре  обращаются  тогда,  когда наиболее благоприятное время для преобразований  было  упущено,  предприятие находится в глубочайшем кризисе и негативные последствия  данного  положения необратимы.   Затягивание   муниципальными   органами   процедуры   перевода обязательств по обслуживанию объектов социального  значения,  жилого  фонда. Возможность  влияния   со   стороны   кредиторов   на   выбор   арбитражного управляющего, кредиторы препятствуют назначению внешнего управляющего,  если они не могут  контролировать  его  действия.  Следующей  проблемой  является активное противодействие заинтересованных лиц, частные  интересы которых  в данных  процессах  каким-либо  образом   ущемлены   (например,   препятствие возврату   имущества).   Возможность   затягивания   процедуры   возвращения имущества  предприятию  с  помощью  судебных  разбирательств  на   различных уровнях.

       Как  показала  российская  практика,  процедура   банкротства   может использоваться для активного передела собственности и захвата управления  на предприятии.  Например,   для   подобных   целей   агрессивно   настроенными компаниями используется следующая схема:  кредитор,  владеющий  любым,  даже незначительным  долгом,  подает  в  суд  иск  о   банкротстве   предприятия, выигрывает  дело  в  суде  и  назначает  своего   временного   управляющего. «Карманный» временный управляющий получает доступ  к  реестру  кредиторов  и переводит финансовые потоки предприятия на «своего» кредитора; в  результате подобный долг вырастает до таких размеров, чтобы в его погашение можно  было забрать  все  основные фонды  предприятия.   Таким   образом, действующее законодательство и  сложившаяся  практика  его  применения  дают большие возможности для злоупотреблений в  рамках  банкротства,  причем  для каждой стадии данной процедуры характерны свои способы и средства,  конечной целью которых является завладение собственностью организации-банкрота.

       Значение  внешнего управляющего для всей  процедуры банкротства  трудно переоценить. Основная доля злоупотреблений,  происходящих  при  банкротстве, совершается именно арбитражными управляющими  или  при  их  непосредственном участии. На деле арбитражные управляющие весьма  редко  не  имеют личной  заинтересованности  в  исходе   дела   и   действительно   стремятся восстановить    платежеспособность    должника.    Одними    из     наиболее распространенных  способов  злоупотребления  внешними   управляющим   своими полномочиями  являются:  продажа   наиболее   ценного   имущества   должника заинтересованному лицу по  значительно  заниженной  цене;  передача  активов заинтересованным лицам посредством  включения  в  план  внешнего  управления такой меры, как  продажа  бизнеса  должника  (в  подобном  случае  в  состав предприятия не включается кредиторская задолженность);  продажа заинтересованному лицу всего имущественного комплекса по  частям  под  видом независимой  продажи  отдельных  его  составляющих.  Этот  способ   передачи активов должника является наиболее  выгодным,  так  как  при  этом,  удается значительно занизить цену (по сравнению  с  продажей  бизнеса  в  целом),  а также  не  требуется  согласия  собрания  кредиторов.   Затягивание   сроков внешнего управления путем отсрочки рассмотрения кредиторами отчета  внешнего управляющего, введения шестимесячного срока для расчетов с кредиторами.

       Следовательно, предприятия в процессе реформирования  своего  бизнеса сталкиваются  с  различными  проблемами.  Это  продажа  имущества,   продажа активов, сокращение персонала, потеря кредитов и займов,  потеря  постоянных клиентов. Сокращение персонала приводит к потере  квалифицированных  кадров, ухудшает морально-психологическую атмосферу в коллективе.