Дебиторская задолженность

Содержание

Главными конкурентными преимуществами ТК «КИТ» являются следующие:

• МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ — предприятие имеет головной офис в г.Екатеринбурге и представительства в основных крупных центрах Уральского региона (Тюмень, Челябинск, Пермь, Уфа, Ижевск, Магнитогорск, Самара, весь список есть на сайте компании и в рекламных буклетах). Такая структура позволяет максимально удовлетворять потребности клиентов в доставке, при этом оптимально используется возможность транзита перевозок через склады консолидации в промежуточных филиалах.
• СКОРОСТЬ ДОСТАВКИ — за счет того, что перевозки осуществляются по маршрутам между подразделениями или с транзитом через «попутный» филиал, сокращается время, необходимое на доставку. Другие транспортные компании, как правило, перевозят грузы по «кольцевым» маршрутам, что существенно снижает скорость доставки и ограничивает график перевозок.
• ЗАЯВКИ ЧЕРЕЗ ИНТЕРНЕТ В РЕЖИМЕ ОН-ЛАЙН — клиенты могут не только заказать услуги по телефону, но и оставить заявку на сайте предприятия. Эти заявки оперативно обрабатываются менеджерами компании. В данное время производятся изменения в программном обеспечении, которые позволят клиентам следить за состоянием заявок и автоматически получать уведомления с сервера компании о том, что груз получен в пункте назначения. Получать счета, акты и делать самому сверки, исключая при этом «человеческий фактор», занятость персонала, физическая нехватка телефонных линий.

Актуальность выбранной темы с точки зрения практической значимости проблемы для деятельности предприятий (организаций) обусловлена тем, что для большинства успешных российских компаний весьма характерно отставание системы управления от объема бизнеса. Такое отставание связано со стихийным становлением системы управления и организационной структуры. Наиболее характерным примером является нечеткость в разделении ответственности между сотрудниками, когда без специального анализа системы управления невозможно понять по чьей вине падает объем продаж или размер прибыли.

В современных условиях организационная структура зачастую является главным препятствием на пути роста компании и перехода из состояния малого предприятия в категорию среднего. Превратить понятие «структура» из формального набора документов «положение о подразделениях — штатное расписание — должностные инструкции» в действенный инструмент управления — реальная возможность создания гибкой инновационной компании, способной приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям рынка.

В условиях рыночной экономики  и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа (адаптивные). Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок, а также отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Решения о необходимости  проведения отдельных этапов работ  по реорганизации деятельности предприятий  принимаются на основании следующих оценок текущей деятельности компании:

• качество стратегического и оперативного планирования
• скорость принятия важных решений (возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменения рыночной ситуации);
• обоснованность принятия важных решений (информационная обеспеченность процесса и необходимость компетентной оценки результатов);
• реальное делегирование полномочий (управленческая система работает эффективно при налаженных горизонтальных взаимодействиях всех звеньев, что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии — положительная оценка означает, что отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия);
• потенциальная возможность делегирования полномочий (готовность руководителя делегировать полномочия);
• контроль выполнения решений и существующая система поощрений и наказаний (без эффективного контроля управление "пробуксовывает", с ростом предприятия вероятность этого возрастает);
• свободное прохождение информации от руководства вниз к сотрудникам и обратно — от сотрудников вверх к руководству;
• проработанная кадровая политика.

Внутреннее устройство компании оптимально, если:

• структура соответствует стратегии;
• структура соответствует среде функционирования;
• отсутствуют противоречия между элементами оргструктуры. 

Разработанная в компании система управления вбирает в  себя весь опыт и знания топ-менеджмента и составляет основу системы знаний, которая является главным нематериальным активом организации.

Актуальность этой темы конкретно для ТК «КИТ» обоснована тем, что ТК «КИТ» находится на стадии перехода по жизненному циклу от стадии «юности» на этап «активного развития».  Именно на данном этапе развития особо остро стала заметна проблема дисбаланса функций, которые составляют «генетический код» компании. Организация растет быстрее, чем успевает сформироваться административная структура. В подобной ситуации существует опасность не только потерять ключевые компетенции, но и попасть в «ловушку основателя». Тем не менее, руководители компании стремятся, чтобы компания не просто росла, а развивалась эффективно. В настоящее время в компании сформулирована миссия и разработана стратегия развития на ближайшие пять лет, ведутся мероприятия по ее реализации, в том числе и данный проект по повышению эффективности управления. Таким образом, компания сможет перейти на этап «расцвета», развив свою административную функцию.

Одной из стратегических целей ТК «КИТ» является разработка системы сбалансированных показателей, структурирование управления организацией,  описание всех циклов взаимодействия в компании, автоматизацией бизнес- процессов. В рамках этой стратегии началась работа по укрупнению сложившихся подразделений компании, поиск и привлечение ключевых фигур управления отделами (финансовый директор, коммерческий директор, главный логист, директор по качеству управления процессами). Создание юридической службы, отдела по работе с персоналом, отдела по работе с клиентами, отдел продаж, дебиторская служба, отдел по управлению собственным автопарком. Предпосылки для этого есть. ТК «КИТ», гигантскими шагами переходит из разряда малого бизнеса в разряд среднего, что по сути является большой ломкой постоянных изменений в процессах и организационной структуре. Не успевая подтягивать просевшие места, где нужно вставать на баррикады и укреплять позиции, где уже давно назревают более сложные позиции.

Основные задачи, которые были решены при выполнении выпускной аттестационной работы, следующие:

• изучить теоретические положения по проблеме построения организационной структуры, проанализировать виды организационных структур, их достоинства и недостатки, а также методики оценки эффективности изменения управленческих систем;
• обосновать необходимость и возможность применения определенных современных методик  принятия управленческих решений по проблеме, поставленной в работе;
• проведение экономического анализа состояния объекта исследования, выявление тенденций изменения экономических показателей и проблем, требующих решения или совершенствования;
• разработка рекомендаций и предложений, их экономическое и организационное обоснование, необходимое и достаточное для решаемой задачи;
• обобщение результатов проведенных исследований, формулирование выводов о степени достижения целей, поставленных в дипломной работе, и возможности практического применения предложенных разработок.

Методические основы  изучения  проблемы исследования широко представлены  точки зрения теоретической и методической разработанности в специальной литературе. Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы построения организационных структур, электронные материалы, размещенные на сайтах в Интернет, отчетность ТК «КИТ» за период с 2004 по 2009 гг.

Работа состоит из Введения, трех глав, заключения, списка используемых источников и приложений.

В первой главе содержится оценка существующего состояния изучаемой проблемы:

• характеристика существующих теоретических подходов к  изучению проблемы и  степени разработанности их в литературе и на практике, сущность и виды оргструктур;
• обзор различных методологических подходов изучения  проблемы исследования, выбранной для работы;
• анализ методик оценки эффективности предлагаемых мероприятий в рамках данной работы, а также краткое обобщение содержания главы.

Во второй главе проводится исследование состояния изучаемой  проблемы на предприятии, в ней содержится:

• описание существующего финансово-экономического положения ТК «КИТ», история развития, жизненный цикл компании, основные экономические показатели;

• обзор рынка и оценка положения компании во внешней среде;

• анализ состояния существующей организационной структуры ТК «КИТ» и оцениваются ключевые факторы, влияющие на ее развитие.

В третьей главе представлены предложения по изменению организационной структуры предприятия в целом и по отдельным направлениям деятельности, приводится программа мероприятий по совершенствованию системы управления компанией, которая позволит решить выявленные проблемы и преодолеть имеющиеся недостатки.

В заключении отражены основные положения  и выводы, содержащиеся в работе, степень решения поставленных задач, полученные результаты, а также каким образом применение рекомендаций может принести практическую пользу в деятельности предприятия.

В приложении приведены материалы  по разработанной стратегии развития ТК «КИТ», а также иллюстративный материал к работе.

Для проведения анализа  состояния изучаемой проблемы, а  также для разработки предложений по совершенствованию системы управления использовались инструменты и технологии, изученные в ходе обучения по специализации «Стратегический менеджмент» на программе подготовки формата Президентской программы управленческих кадров РОССИИ:

• STEP-анализ; модель 5 сил конкуренции М.Портера; SWOT-анализ; модель Шелл-ДМП; анализ с помощью экспертных оценок;

• анализ эффективности функций управление по стадии жизненного цикла компании);

• операционный анализ и анализ финансового состояния компании, анализ системы корпоративного управления;
• принципы методологии комплексного финансового управления; комплексная методика анализа стратегических полей деятельности компании;
• карта сбалансированных стратегических показателей BSC; описание бизнес-процессов (Swim Line); метод планирования ресурсов с применением диаграммы Ганта; организационное моделирование.

1. Теоретические основы построения организационной структуры предприятия

1. Сущность и виды оргструктур

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение,  расположение и взаимосвязь отдельных подсистем  организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  организации, распределение между ними прав и ответственности.[2]  

Звено управления — обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и руководителей.

Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления. Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято прежде всего подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные  связи (связи кооперации и координации  равноправных звеньев управления) носят  характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем.