Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Февраля 2013 в 23:25, дипломная работа
Рассмотрев разновидности организационных структур и тенденции их развития, а также основные методологические принципы построения организационной структуры, следует отметить, что условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы переход к гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, объективно необходим и закономерен. Анализ текущего состояния организационной структуры компании и рекомендации по ее реорганизации направлены на то, чтобы компания могла развить свои ключевые компетенции, создав адаптивную структуру управления.
Введение 3
1 Теоретические основы построения организационной структуры предприятия 8
1.1 Сущность и виды оргструктур 8
1.2 Методологические аспекты процесса разработки оргструктуры 18
1.3 Методы оценки эффективности структуры управления 27
2 Анализ состояния системы управления ТК «КИТ» 30
2.1 Описание существующего финансово-экономического положения предприятия 30
2.2 Структура управления и положение компании во внешней среде 33
3 Разработка оргструктуры ТК КИТ 43
3.1 Организационное моделирование 43
3.2 План проекта по реорганизации оргструктуры компании 49
Заключение 49
Список используемых источников 51
Вертикальные связи (иерархические связи) — это связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.
Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи, т.е. связи подчинения по всему кругу вопросов, осуществляет прямое руководство подчиненными.
Функциональные связи, т.е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер. Они имеют по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Выделяют следующие виды организационных структур:
Приведем краткую
Линейная структура управления (Рис. 1.1) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.
Рис. 1.1 Линейная структура управления.
В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 1.2, а, б, в).
Рис. 1.2 Варианты структур:
а - кольцо; б - звезда; в - колесо. Р - руководитель;
И – исполнитель
Линейная структура управления
неадекватна для крупных предприятий
в силу своей упрощенности требованиям
организации сложных экономических и
производственно-
Преимущества линейной структуры:
Недостатки линейной структуры управления:
Линейно-функциональная структура управления (Рис. 1.3) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя — функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.
Линейно-функциональная структура весьма эффективна для средних предприятий, занимающихся диверсифицированной деятельностью, поскольку позволяет выстроить финансовую структуру на базе подразделений, обеспечивающих управление в соответствии с их функциональными обязанностями.
Рис. 1.3 Линейно-функциональная структура управления
Преимущества линейно-функциональной структуры:
Недостатки линейно-
В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.[3]
Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли (Рис. 1.4).
Рис. 1.4 Дивизиональная структура управления
Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях “Дженерал Моторс”, а наибольшее распространение они получили в 60—70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших — 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (Рис. 1.5).
Рис. 1.5 Дивизионально-продуктовая структура управления
Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.
Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.
Если деятельность компании
распространена на несколько регионов,
в которых требуется
Рис. 1.6 Дивизионально-региональная структура управления
Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, следует особо подчеркнуть их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения.
В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать следующие:
В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:
Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:
В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.